制度建立在流程上，流程建立在系统上

“你可以相信10个人、100个人，甚至1000个人，但人是会变的，你不可能相信1000个人一辈子。”平安的理念是“要把制度建立在流程上，把流程建立在系统上”。张江后援中心正是这一理念的典范。

平安的发展之所以大而不乱、越大越强，是因为平安通过制度、流程、系统，将竞争能力和管理能力固化，把数据和能力都变成不断增值的资产，越用价值越高。

“制度建在流程上，流程建在系统上，制度的执行不以人的意志而转移，这是马明哲提出来的，体现了平安合规管理的精髓，目的是确保政策、制度的有效执行。”

平安集团首席稽核官叶素兰认为，合规管理具体有三层含义。

一是制度不是写在纸上的，而是嵌入工作流程中的，体现在每一个岗位的日常工作程序中，不按规矩执行就进不了下一个流程，这样制度就能成为绕不过去的环节。

二是为了防止故意的或是因为疏忽而绕过流程的情况发生，平安把流程集成到IT系统中，通过机器控制确保每一个流程必须被执行。

三是对政策制度进行分解和责任承担。平安把政策、制度做成流程，内化为系统的过程，也是内部分工和明确责任的过程。一项制度应该在哪个岗位被执行，具体由谁来负责该流程的执行，都会被非常明确地定义出来，并被完整记录。

谢永林曾经短暂地在马明哲身边工作过两个月，后来因为工作需要，被派到平安寿险浙江分公司工作。马明哲在他离开时说，他本该在总部工作久一些，熟悉更多情况，所以允许他通过内网继续看一年的相关文件。一年后，文件突然打不开了，已经养成阅览习惯的谢永林这才突然意识到，当时说的是“一年”，那限期一到，系统自然把他的权限给停了。

“平安多年前就建了这样的系统，将合规、规范管理的理念，落实到日常经营管理的各个环节，确保战略决策、政策制度等在各个层级的执行过程中不走样、不变形，这是平安长期稳健经营和实现公司战略目标的重要保证。”谢永林说。

因为建立了一整套符合现代化的体制、机制、文化和流程，平安不会因规模扩大、结构复杂而老化、僵化。每个平安员工都在既有公平竞争，又有精诚协作的环境和氛围下成长，共同推动平安始终保持一个初创企业的活力。

过去几十年，花旗、汇丰等西方金融机构虽通过并购成了大型综合金融集团，但都出现过内部资源整合困难、文化冲突、难以统一的情况，并没有显出太大的协同效应。花旗银行和旅行者保险集团、德国安联保险和德累斯顿银行的合并都是失败案例。

“平安之所以能形成强大的协同效应，关键在于文化。”孙建一说，“追求领先是全体平安人的基因，已经内化为平安文化的一部分，全体员工都立志成为全球范围的行业的领导者，立志和世界最好的企业比拼。这种强劲的企图心促进大家为了一个宏伟的目标，能够将小我变成大我，能够相互协同、互相帮助，在互助中既助人，也助己。”

其实，平安也曾有过把制度挂在嘴上、写在纸上的阶段。但随着规模越来越大，平安发现制度的执行不能仅仅依靠个人的自觉性，任何人的一念之差，都可能给组织带来巨大风险。只有当制度不以个人的意志为转移时，才能真正落实。

既然要将制度建立在流程上，那何谓流程？简单地说，流程就是“先做什么，接着做什么，最后做什么”。将流程观念用到企业管理中，做好流程的分析、建立和管理，能帮助企业降低成本、规范业务经营、提高服务质量、提升综合竞争力。平安的流程化改革，从最初的观念萌芽到平安后援中心的落成运营，足足用了十年时间。

张江后援中心就像一个“金融工厂”，一切都好像在流水线上运行一样。平安通过对金融业的流程分析和规范，将保险、银行、资产管理、信托、证券等各个子公司进行前、中、后台分离和后台集中，运用工厂化、标准化、流程化的作业模式，将后台的庞杂工作进行科学的隔离和分工，使每个岗位的工作更细、更专业、更严格，也有效地减少了个人意志和主观性的影响，使制度更加严格地深入到每个岗位和每个流程之中。

张江后援中心在建设之初，遇到的阻力非常大。大家议论最多的是：“别人都没有这么做，我们为什么要做？”马明哲对大家说，同业没有做，平安做了，这就是差异化，“创造巨大差异的变革是有阻力、有成本的，但是必须创造这种差异化，正是主动追求巨大差异才成就了不一样的平安”。

“人生就是如此，顺境逆境共存，只有在逆境中的成长才更扎实。关键要保持积极心态，永不言败。艰难困苦都是暂时的，要有坚定的意志和毅力，把苦难当作锻炼意志、磨炼品格的好事。现在多吃苦不是坏事！”类似这样的话，马明哲在平安发展的不同历史时期都说过。

一些金融机构负责人在参观了平安张江后援中心后说了我们也想做，但是做不了。原因是要触及的矛盾太多，技术上很难、投入很大、效益一时出不来，等等，最重要的是，负责人的岗位会经常变动，这会使他们不愿意做长线投入的事情。

一家国有银行行长曾带领25个部门和五大分行的一把手来参观，说过去只在国外的优秀银行才能看到的技术和平台，没想到在中国看到了，未来中型以上的银行都必须走集约化的发展模式。

张江后援中心对平安来说，其意义不是造出了一个外观像国外一流大学那样的园区，也不仅仅是将大规模的机房和诸多电话座席搬了进去，它是平安迈向现代科技企业的开始，也为后来大规模人工智能技术的应用埋下了伏笔。当时大量的电话录音，成了AI时代声频识别技术的极好素材。

2009年，平安集团完成二次集中，实现年金受托、银行信贷审核、风控稽核集中，通过规模化作业及跨系列作业实现共享，降低服务成本。

2010年，平安开始启动综合金融大后台建设，搭建跨产品、统一、标准的共享服务平台，提升服务价值，促进一线销售。

后来，因为业务发展的实际需要，产险、寿险的核保、核赔回归到了产险、寿险子公司管理。2016年3月，平安数据科技（深圳）有限公司更名为深圳平安综合金融服务有限公司（简称“平安金服”），承接了相当大一部分当时由后援中心负责的工作，集中处理的业务包括客户服务、财务服务、文档录入服务、HR（人力资源）服务等。

截至2019年底，平安金服全年累计服务客户7.3亿次，平均每天处理客户服务需求200万件；全年吞吐资金17万亿元，处理费用报销932亿元；全年提供发薪服务261万人次，维护人事数据180万笔，处理的入职量超过15万。

平安用远见引领自己，用韧性克难攻坚，用技术创新推动生产力的发展。技术是需要长期持续投入的，而平安的体制机制保证了企业家行为的长期性。

志存高远、一往无前、愈挫愈奋、再接再厉的企业家精神，总是能创造出前所未有的奇迹。