用KPI说话

1998年是平安寿险全面推行改革的关键一年。“平安—麦肯锡”小组选择华东区域中心、上海、南京和大连进行首批改革推广工作，历时三个多月。在这个过程中，KPI（关键业绩指标）考核机制被引入进来。

KPI是麦肯锡寿险改革项目所提出的反映寿险整体经营状况的考评体系。该体系全部采用量化，对FYP（个险首年保费）计划完成率、FYP增长率、个险续期收费达成率等14个指标进行评分，并根据指标值和基准线来确定各项目的生命指标是健康、异常还是危险。

“平安—麦肯锡”小组在大连进行了初步调查，设计了人员招聘、组织与岗位设计、绩效考核与报酬等五个基本环节的管理架构和流程，对各部门人员定职定责。人才不是单纯的劳动力，而是可以挖掘潜能的资源。

1998年7月15日，在上半年寿险KPI经营报告会上，平安首次使用KPI对二级机构的经营状况进行排名。31家寿险二级机构“几家欢喜几家愁”，14项KPI指标显示，寿险系统整体经营状况有6项指标健康、3项指标异常、5项指标红灯高挂。

数据表明，FYP计划完成率、增长率及个险业务员脱落率，均只有4个机构处于健康状态。分析原因：保费计划制订过于乐观，跟实际业绩有较大差距，需要适当调整；业务员脱落率较高，且呈上升趋势，应引起各机构高度重视。

相比已然吃紧的寿险成绩单，团险业务的账面更加难看：团险的费用控制率高达195%，全系统只有1个机构“健康”，1个机构“异常”，其余29个机构均拉响红色警报。团险的人均标准保费近四分之三的机构处于“危险”状态，显示业务队伍冗员太多，人均产能低下。

数月之后，总公司1997年度干部考核结果水落石出，平安干部们经过360°的立体考评，拿到了自己的考核结果及排名。此次考核无论从内容到形式，在平安均属首次，涉及人员之广也前所未有，包括A类干部243人，B类干部107人，C、D类干部750人。直接参加测评人数3270人次，收回测评表格11574份。

总公司在认真研究考核结果的强行排名后，给出阶段性处理结果。在被考核的243位A类干部中，奖励（包括提职、提薪）30人，占被考核人的12%；调整降级32人，被考核人的13%。

榜单让平安各级机构心服口服，“KPI”也成为平安从上到下的口头禅。

平安从创业就高度重视人力资源，马明哲相当于“第一人事经理”。从1996年下半年开始，平安总部对人力资源管理进行了一系列重大改革，推出一整套突出绩效并与综合测评相结合的考核实施方案。

这一改革的突出特点，就是对以往无法量化的工作进行具体量化，同时加大绩效考核的权重。各分支机构、总公司各部门以及所有A类干部均有详细的绩效考核指标，业绩的好坏、质效的高低、综合素质的优劣均可通过这些细化指标在二维分析图上反映出来，每个被考核人在二维图中都有自己的点，点的位置就决定奖惩的程度。考核结果客观、公正、合理。

“革命不是请客吃饭。”强行排名延续至今，制造出“鲇鱼效应”：排名靠前的，奖金系数高，工资增长幅度大；连续两年排名靠前，就可能晋级；排名靠后的，不仅没有奖金，下一年度还可能减薪；连续两年排名后10%，可能面临淘汰。