第十四章

管控的艺术

对人生而言，重要的绝非凯旋，而是战斗。

-顾拜旦-

上海平安张江后援中心，马明哲曾带我们进行了一次参观。这座于2006年7月启用的建筑园典雅而现代。马明哲有些感慨：“‘金融后台工厂化’的路子，别人都怕烦怕难，怕短期看不到成效，所以都不做。只有平安坚定不移地做了下来。”

他告诉我们，金融后台不仅是服务平台，也是管控平台。做金融，永远不能忽略的就是防控风险。

标准化、流程化、工厂化的金融运营后台启动后，平安分散于全国800多个城市的后台集中起来，服务于几千个分支机构的客户前端，实现了服务标准的统一，客户资源的共享，形成了规模效益。前台后台分开，有效防范了不同地域流程、标准、运营方式参差不齐所隐含的风险。

平安文化中有强烈的竞争意识，始终对标行业最高标准，要求明天的自己一定要比今天更好，“永远争取第一，永远超越别人”。这样的氛围给组织带来了强大的压力，而一次次的胜利又给组织注入了无比真实的成就感。

如何在竞争、创新和风险管控中找到最佳平衡点，没有成例可循。

汇丰曾评价说，平安的董事会运作、风险管理，跟国际标准没什么两样。

所谓国际标准的公司治理：第一，要有完善的治理架构，“五会”运作顺畅，制约明确，协同高效，各司其职，不越位，不错位，不缺位；第二，董事会的构成要专业化、国际化，并善用专业中介机构如会计师、律师、投行来辅助决策；第三，管理团队兢兢业业，诚信努力，对股东、客户、员工、社会和合作伙伴负责，平衡各方利益，实现企业可持续发展。

平安显然做到了这三点。多年来，平安从未发生过类似控制权之争、股东罢免董事的事件，这显示出高度的治理稳定性。与此同时，平安内部的管控体系也张弛有度，卓然有效。