中国首个“金融工厂”

成为公众公司，对平安的治理提出了新要求。它的行为必须更透明，经营结果必须更具“可预见性”。要达成这样的目标，平安从技术和流程上都要更进一步。

应该说，平安对技术是高度重视的。从1994年开始做寿险的个险业务时，平安就使用了PC（个人电脑）机帮助作业；1998年，开始上线小型机。当时每个省份的情况都不一样，一个负责人既要管前台，也要管中后台，出现矛盾时负责人往往倾向于支持前台（销售端），从而使得后端的核保核赔力量被削弱。这显然不符合管理的要求。

2002年，当平安提出要做综合金融服务集团时，IT技术的发展也已经到了一定阶段。平安提出用技术手段将IT和财务集中起来，建立一个后援中心。

何谓后援中心？一般来说，“前台”是指业务人员跑客户、做业务的部门，“后台”是为业务人员提供支援的部门，比如录入个人营销、银保等各个渠道取得的新业务投保资料，审核风险变更的资料等。

平安的分支机构遍布全国，过去每个机构都是全能型的，什么功能都有。后援中心则要将各个分支机构的职能进行分解，将属于后台的一部分职能拿走，集中到一个地方，通过技术手段和规模化作业进行操作，提高效率，加强治理，降低成本。比如，原先各地分公司的10个核赔岗位，在后援中心只需要少数几个岗位便可完成。

但后援也意味着某些权责的集中。通常来说，凡是“分权”，各级下属机构都很欢迎；若是“集中”，难度往往极大。平安后援中心属于后者。之前平安的各个子公司，以及各子公司在各地的分公司，拥有相当大的权限。建设集中化的后援中心后，它们的权限必然被压缩。

王利平当时正好在汇丰总部学习。她从到汇丰公干的平安高管培训团成员那里了解到，业务部门和后援中心项目组之间的矛盾越来越大，特别是寿险部门和项目组之间几乎“水火不容”。

当时，汇丰表达了愿意帮助平安的意愿，但大家对于银行出身的汇丰能否帮到保险出身的平安存有疑问。2003年3月，来自平安人寿、平安产险的负责人以及多位IT业务骨干人员飞赴巴西，考察汇丰集团旗下保险业务板块的后援中心。这个中心是为保险业务量身定做的，非常符合平安的需求。

汇丰保险的巴西机构负责人费尔南多全程陪同，详细介绍了IT集中和运营的情况。平安团友们很受冲击，不再争论“该不该做”的问题。汇丰给了平安不少专业的帮助，费尔南多还专门来到平安，汇丰援助平安的几个项目组也都在短时间内成立，并派出不同的专家进驻平安，协助改进管理，加强风险管控。汇丰把自己擅长的经营模式、治理结构、管控流程、市场网络、后援服务等技术向平安一一分享。

马明哲态度极为坚决，在大会小会上都强调集中的重要性，坚持把风控放在第一位。2003年7月，项目组最终明确提出以下三条集中原则。

第一，权限上收，统一运作。后援集中实施后，业务、财务、人事的大部分权限将上收，机构仅保留销售、服务和极有限的人事、财务职能，核保核赔、电话服务、薪酬管理和发放、预算制定、动支审批等工作都将在后援中心统一运作。

第二，循序渐进，逐步集中。工作重点是先将录入、核保核赔和电话服务实施集中，再逐步展开其他项目集中。

第三，系统管理，组织保障。为保证实施系统性管理、有效执行相关政策，在原有的指导委员会之下，设立后援集中项目组。

为了保证业务流程再造的成功，平安制定了一系列的新规则：项目是最优先的，期限不得更改；对所有人适用相同条件，无论其公司背景、在组织中的职位、地区或其他因素；对任用的人既往不咎，不加指责；批评绝无禁区；决策一经做出，不得再有反复；集中决策，不求100%的细节完善。

现任平安集团联席CEO陈心颖来自新加坡，因为会说中文，且在美国服务过大型金融机构，于是被派到平安参与做后援集中的项目。平安也是陈心颖回到亚洲后服务的第一个客户。

陈心颖说，和全球很多金融机构比，当时平安还很小，也是相对落后的，但马明哲和平安表现出来的魄力很惊人。“当时平安还在八卦岭办公。有一天，我们几十个人讨论建设后援中心的事宜，不少人反对或者态度迟疑。这时，马总讲了一句话：‘请大家来，不是为了讨论是否要集中，而是讨论如何去集中。’”时隔多年，这句话仍让她印象深刻。

必须继续往前走，不能回头。

汇丰对平安的帮助是直接和有效的。马明哲曾诚恳地说：“汇丰的这些技术和经验不是我们自己可以想象到的，就算想象到也不是一下子能做到的。因为有汇丰这个参照物，平安避免了很多弯路。”汇丰方面则表示，如果不是平安高层的决心和魄力，不是调动了整个业务部门高度的参与性，这个项目也很难做成。

2004年12月，从英国学习回来的王利平开始在业务单位和项目组之间来回进行沟通说服的工作。按照原定计划，首先推进的是保单录入工作。以前这道工序是分散在各个省份中的，完成的效率也完全不一样。现在则是将人员都集中在张江一个租来的大场地里，每天24小时都像在下“键盘雨”，所有人都在敲击键盘。

紧接着，公司选择寿险杭州分公司进行试点。各方的矛盾、意见非常大，一下子就罗列出了150多个急需解决的问题。其中，1/3的问题是重复的，1/3的问题是即使不做集中也存在的，只有1/3的问题是因后援集中带来的。

王利平和梁家驹一起，把相关的各路负责人约在一起开会，一个问题接一个问题讨论，很多原本僵持不下的问题，最后都得到了解决。

麻烦还有很多。因为工作地点转换、岗位分流，有一段时间出现了少数专业干部和员工的流失，这给继续推动后援集中带来了挑战。更困难的是技术及流程设计的问题。平安业务多元、流程复杂，系统平台的整合过程中出现的问题，不少连汇丰都没有碰到过。大家这才发现，世界上没有一条能让平安走通的现成路径。

开工两年后，2006年10月，欧洲古典哥特式建筑风格的平安后援中心终于在上海浦东的张江园区建成，总建筑面积达18万平方米，投资近10亿元。一个以客户为中心、一站式、标准化的服务平台初具规模。

作为支持集团实现领先战略目标的基础平台，张江后援管理中心依照国际先进标准规划和配置，可以实现服务标准化、客户资源共享、后台运作统一标准，能有效降低成本、控制风险，是对金融企业业务流程的重大变革，对提升集团核心竞争力具有重大意义。

很多金融机构的高管都参观过张江后援中心，不少人用“震撼”来形容自己的感受。

2003年之前，平安所有的后台业务分散在全国各个分支机构操作，超过300个城市都有平安的运营后台，没有规模效应，资源也不能共享，平安的运营和服务标准在各地和各业务线差异极大，服务和纯后台功能非常混杂。张江后援中心让业务前台和后台彻底隔离，如此一来，服务标准化了，成本降低了，风险也可以得到更好控制。

马明哲对张江后援中心最初的构想是，凡是不用面对面服务客户的业务流程，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合和协同在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务目标。

最后的结果证明了他的远见。前后台分离的操作模式，可以将不需要直接面向客户的业务全部集中，前台人员专注于做好销售和客户服务，后台的整合使各条线的客户资源最大程度得到共享，为交叉销售提供信息支持。