打造“最佳商业银行”

从2003年汇丰战略入股平安到2012年退出，平安从汇丰身上学到的最重要的一点，就是什么叫领先以及如何领先。

平安有着和汇丰一样的梦想，就是成为国际领先的金融集团。整合后的新平安银行需要全新的战略。

马明哲在集团专题会议上提出了“一个目标、三个阶段、三个发动机、三个差异化”的战略方向，平安内部称之为“1333”战略。

一个目标：最佳商业银行。

三个阶段：实现三步走。第一步，在3~5年内，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础，跻身股份制银行第二梯队；第二步，在5~8年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展，跻身股份制银行第一梯队；第三步，8年后，使零售业务成为平安银行的主导业务和利润的主要来源。

“三个发动机”：外延与内涵式发展并重，全面推进交叉销售和建设创新型科技银行。

“三个差异化”：资产负债模式、直销及社区营销模式和产品服务模式的差异化。

非常巧，“1333”是后来中国平安在陆家嘴办公大楼的门牌号。

那么，究竟什么是最佳商业银行？平安于2011年8月聘请国际知名咨询公司提供研究分析报告。经过近半年的调研，咨询公司于2012年初提交了项目第一阶段报告初稿，指出了“现在哪里”“要去哪里”，对“怎么去”也提出了一些有价值的策略建议。

围绕于此，平安各条线负责人进行了一场热烈的头脑风暴。他们认为，随着中国利率市场化进程的加快、银行脱媒趋势的增强、金融业竞争态势的加剧，银行业未来的业务模式和竞争格局将产生巨大变化。商业银行依靠存贷款规模和高利差增长的发展模式将一去不返，银行对于存款的竞争将更趋激烈，负债业务成本大幅提升，中小银行参与存款大战、经营利差的能力将面临更大挑战。商业银行必须寻找新的利润增长及新的利润增长模式，更多地转向资金业务和中间业务的竞争，积极谋求变革和转型。

按照新的战略，“最佳商业银行”就是要达到：在员工眼里，有凝聚力、荣誉感、归属感；在客户眼里，讲诚信、服务好、可信赖；在股东眼里，赢利能力强、价值高、发展可持续；在监管眼里，是合规经营的银行、规规矩矩的银行；在指标上，要有适度的资产规模、优良的业务结构、稳健的发展速度、领先的盈利能力、良好的资产质量，是一家积极进取、特色鲜明、管理先进、效益最佳、竞争力最强的商业银行。

由于原深发展的发展速度明显落后股份制银行中的第一梯队，整合后的新平安银行要按照三步走战略、在8年内成为领先的股份制商业银行并不容易。

“我们要发展，同业也不会停下来等我们。我们要实现赶超，就必须超常规发展。”平安银行管理团队认为，综合金融是平安银行相对同业来说最重要的差异，也是最大的比较优势。只有借助集团资本、客户、渠道、后援以及品牌等方面的优势，这个目标才能实现。

2012年8月13日，新平安银行发布合并后的首份半年报，上半年实现归属于母公司股东的净利润67.61亿元，同比增速高达43%。早在一年半之前，理查德就对新平安银行设定了新的目标，要力争做客户眼里的“最佳银行”，为此需要做到三点：资产规模更大，市场定位清晰，提高资产质量。

从长远来看，新平安银行需要三样东西：一是清晰的战略，关系到“我们做什么”；二是强大的内部文化，关系到“我们是谁”；三是好的品牌建设，关系到“客户如何看我们”。

“既然在一家企业中工作，那就必须有共同的价值观。我们有一个很大的优势就是，我们是平安集团的一个子公司，而平安集团已经有了一套被实践证明是行之有效的管理文化，比如垂直管理、问责制等。这些此前在保险、信托、证券等子公司中是可行的，那么对银行来说，也应该是可行的。所以，我们必须以此为基础，把所有人拉到一起。”理查德对当时采访他的本书作者说。

平安银行为了向专业化、集约化经营方式转变，采取了按客户、产品和行业分类的事业部制，把成本中心变为利润中心。事业部分为产品事业部和行业事业部，由于当时的条件还不成熟，转型还不能一步到位，所以事业部制和总分行制同时存在，银行也实行双向绩效考核，这样既向专业化、集约化迈出了坚实的步伐，又可以充分调动分支行的积极性。

曾任平安银行董事长的孙建一告诉我们，向专业化、集约化、注重零售的方向转型，过程会很痛苦，但必须转。平安和招商银行都是从蛇口起家的，现在招商银行在零售方面表现那么好，当年也是迫于形势才走上零售道路的，“结果柳暗花明，这条路被招商银行给走通了。平安银行起步晚了这么多年，如果再拖下去，就没有机会了”。