月度经营会，避免“灯下黑”

古人云：“人有偏蔽，恶乎不自知哉？是故君子检身常若有过。”这句话就是提醒人们随时反省，不断打破幻象，检查不足之处。

有人问过马明哲，未来3~5年，平安最大的潜在风险是什么？

马明哲给出的答案是，主要是经济周期风险和公司品牌风险。

随着平安经营范围日益扩大，30多家子公司涉及不同行业，与国家经济周期、行业及市场周期相关性越来越强，对平安驾驭周期性、系统性风险的能力是一大挑战。针对各类风险，平安通过MEE（matrix，to the edge，to the end）管理模式，坚持横到边、竖到底，实行端对端管理。

由于平安涵盖全金融领域，为客户提供一站式服务，全集团统一使用“中国平安”品牌，任何业务出问题，都会影响整个集团，“一荣俱荣，一损俱损”。因此，平安更需要建立全面品牌风险管理体系，通过NPS（净推荐值）管理好每一个客户的接触点，并在集团各业务系列加强教育培训，坚持“守法+1”，即比法律规则更严一步。

平安对各子公司是如何具体进行管理的？姚波说，主要工具是月度经营例会，其目的是让集团及时了解各子公司在经营方面的情况，尽快发现问题并及时解决。

姚波告诉我们，平安的月度经营例会十多年前已经有了，是集团管控子公司的很好的形式。很多企业都是在从单一到多元、越来越大的过程中失控的，但平安在这个过程中，牢牢把控住了各家子公司的经营情况和风险点。

平安不是没有交过学费。有一段时间，各专业公司的经营分析报告流于形式，不能切中要害，问题反映不全面、不及时，透明度不高，集团企划部门对具体业务的了解与研究程度也不足。

从2012年开始，平安对经营分析会的质量要求大大提高，要求各子公司精简会议常规汇报材料，突出重点，建立标准化、模块化的主报告格式，增加重点模块着重说明，并且要求控制常规汇报时间，将主要时间用于讨论。

管控也是双向的。集团管控子公司，但集团的职能部门有时也会出现各种问题，如参加月度经营例会时准备不足，没有积极参与讨论等。这时候，企划部门就会介入，明确相关职能部门定位和职责，建立专门的报告体系，追踪各职能部门针对专业公司经营的反馈情况，不定期公布记录结果。

与此同时，针对会议决策工作事项追踪力度不够、落实不到位等问题，企划部门会设立会议工作事项追踪表，明确具体责任人与时间表，每月追踪、评价，将月度评价结果纳入责任人绩效考核。

“月度经营例会是一个机制。在会上，我们会讨论KPI指标的进度，研究具体问题，对市场主体进行比较，对竞争对手进行分析。子公司可以提出在哪些方面需要集团的支持，以及兄弟公司之间如何协同等，集团也可以随时过问子公司的经营情况，并提出具体要求，这也起到了督促的作用。”姚波帮我们做了一次深度“解密”，让我们能有机会一窥究竟：参加会议的集团人员一般来自风控、财务、人事等几个部门，子公司人员则包括董事长、CEO、总经理，还有一些重要的班子成员。一般的流程是，子公司负责人就过去一段时间的经营情况做约30分钟的简单汇报，内容包含KPI达成情况、市场对标主体的分析等，然后再来检视上次会议上提出的问题有没有得到解决等。

会议中，集团各职能部门会提出问题，就每个问题进行讨论，然后总结。会议的目的是帮助子公司研判，下一步的目标该往哪儿走、找谁来做，并且根据KPI的达成情况，看各子公司在经营过程中的方向是不是对的，或者说，路上有没有什么障碍，是不是需要集团帮助它把障碍给移掉，这样能够及早发现问题。

所有参会者都需要做充分准备，这是平安的风格。提问题的人要对业务条线非常了解，否则就会问出“很低级的问题”；反过来，回答问题的人也需要准备得非常充分，否则“面子上也会挂不住”。

好几家子公司的董事长、CEO都和我们说起过月度经营分析会的事情，无一例外，他们对这个会议都非常重视。“就像一次高规格的路演，要是有什么问题回答不好，压力会非常大。大家交流的问题不是空泛的，不是务虚，而是非常具体的，真刀真枪的。”姚波说。

我们问姚波，集团所制定的策略就一定是对的吗？他说，在平安，“该集中的必须要集中，但经营和市场判断方面的灵活度也要‘沉下去’。平安有那么多业务，而且所处的行业又都不一样，保险和银行业务本身也很有差异，再加上现在有了大量互联网业务，必须根据这个行业的发展特性去制定和匹配策略。平安没有用一套模式来包打天下，在实际过程中，集团发现某子公司在经营过程中遇到了一些问题，就会和子公司一起来探讨、研究对策，如果子公司的分析有道理，那就会让它们放手去做，但必须是先要经过讨论的”。

平安集团的企划部门的主要任务是保证集团战略有效传导和实施。从2019年开始，高管的奖金部分由企划部门负责制定，固定薪酬部分则由人力资源按照岗位级别来定。平安集团企划部总经理付欣对我们说，做这样一个调整，是因为希望整个平安的高管团队能够更聚焦在经营结果和经营目标的达成上。

在2019年上半年，集团的企划部和集团战略发展中心合并了。合并之后，从战略到经营、计划、目标、预算、考核、资源分配等各环节，能够全部打通，成为“金融+科技”“金融+生态”战略的有效后勤保障，合并后的部门也是集团指挥部、作战部、参谋部、后勤部、培训部，等等。

平衡计分卡的发明者卡普兰教授在《哈佛商业评论》撰文说，如果公司拥有世界上最好的战略，但管理者无法将这些战略转化为运营计划并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司只会寸步难行。他指出，很多公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽，而是公司管理系统的崩溃。“这里定义的管理系统，是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具”，包括设计战略、转化战略、规划运营、监督和学习、测试并改进。

平安是一家使命驱动和战略驱动的公司，同时又是一家强执行和高度管控的公司。平安之所以能够完美地践行战略，靠的是系统、流程和习惯。平安的管控体系，无论是基础平台层面，还是日常监督层面，以及无处不在、无时不在的风控制度化安排，加上人人敬畏风险的文化，这一切使得这支庞大的舰队，不断穿越风浪，浩浩向前。

平安集团的价值观体系