凭啥干好互联网？

成为金融企业中最懂科技的，以及科技企业中最懂金融的企业，平安的奥秘究竟何在？

马明哲曾去日本拜访富士胶卷的董事长古森重隆，并请教了一个问题：“同样面临数字化的冲击，为什么柯达死了，而富士活了？”

古森重隆告诉马明哲，无论是富士，还是柯达，其实都早已经看到了数字化对传统胶片行业的冲击，但在这个趋势下，富士下了转型为医疗影像公司的决心，而柯达没有。因为有太多的顾虑，所以柯达错失了最好的时机。

马明哲经常在公司内部讲起这则故事，以回应“一家金融公司为何要投入那么多资源做科技”的问题——之所以要大投入，是因为要遵循互联网科技的成功规律。

在他看来互联网科技的成功要经过四个发展阶段：建立场景—获取流量—转化收入—产生利润。这是一个先投入才能有产出的模式。每个代际的消费内容是类似的，就是衣食住行、购物、娱乐、旅游、医疗、健康、教育等，但消费方式会出现重大变化，比如在智能手机这一“人体第六器官”出现后，营销变得大不相同。

虚有虚世界，实有实世界，虚中可有实，实中可有虚，虚实可结合，也可不结合，这都不是最重要的。最重要的还是创新，提升效率和为顾客创造价值。

马化腾曾说：“其实你什么都没做错，就错在你太老了。”今后的主流用户是年轻人，应该多了解年轻人在想些什么，“产品经理最重要的能力，就是把自己变成傻瓜，发现问题，然后想为什么这样，再变成开发者。一秒钟傻瓜，一秒钟专业”。

这里所谓的傻瓜，就像乔布斯演讲中提到的“虚心若愚”（stay foolish），对新变化要保持谦卑和敬畏，保持空杯状态才能拥抱未来。

传统金融机构更多专注于金字塔顶端的高端客户，长尾客户的金融需求很难得到满足。而巨大的互联网用户催生了大规模的金融服务需求，可以用更低的边际成本、更多的场景运用使得更多的大众用户得到良好的服务体验。

在近几年的年报中，平安都将其业务明确划分为传统金融业务和非传统金融业务：传统金融业务要实现超越市场平均水平的持续增长，这是前提；依托于互联网的非传统金融业务则要积极部署，通过互联网构建生态圈，将金融服务融入客户的各个生活场景和需求。通过传统与非传统齐头并进，最终要实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标。

在2015年元旦致辞里，马明哲把2014年描述为“平安有史以来危机感最强烈，自我革新最深刻的一年”，危机来自“瞬息万变的市场环境和迅猛的科技发展趋势”，所以集团整体战略全面升级，“推动传统与非传统业务并重发展”。

这一年，平安从生活切入，搭建互联网金融平台，在涉及互联网金融业务的6年里积累了1.6亿用户量。

平安为什么一定能做好金融科技？马明哲说，他的信心主要来自三个方面：第一，平安多年综合金融的经验，对金融业的深度理解和专业性；第二，对消费者的深度理解，平安在几年前就开始重新认识消费者，从客户的需求出发理解什么是好的客户体验；第三，对现代科技的把握和应用。

马明哲自己也做了大量尝试。在采访中，好几位平安的高管都和我们分享了一个小故事：当下极为流行的朋友圈“抢红包”这个应用，最早马明哲也想出来过，并且在平安的壹钱包应用里投入使用过，从时间上来说，可能还早于微信。

互联网科技公司的一贯打法是快速尝试、不断试错，金融领域不太可能按这种模式来创新，因为风险太大，但是平安喜欢做难做的事，做有门槛的事。

新浪CEO曹国伟在和马明哲交流时说，马化腾的QQ都是真实的客户，而企业需要的是有价值的客户，单纯的数量大并不代表价值。马明哲对此非常认同。

2011年，麦肯锡前全球总裁鲍达民问马明哲：“中国未来最有潜力的行业是什么？”马明哲脱口而出——中国经济最大的发动机是城市化和新一代年轻人要花未来的钱所带来的内需增长潜力，最值得投入的除了财富管理行业，就是医疗。

为了更好地参与移动互联网竞争，平安推出了“门户战略”，这个战略有两个方面：一是数量，二是频率。平安不仅要争取海量客户，还要让客户在平安的门户上发生高频率行为，提高其黏性和忠诚度：第一是理财，给客户提供银行、保险、证券、支付等全方位金融服务，提高行为频率；第二是医疗健康，这符合未来社会发展方向，人们越来越追求健康，在医疗和健康方面会增加行为频率。

能“为网而网”，而是要牢牢把控住人们的需求与场景，再借助互联网插上翅膀。平安每做一个互联网新产品，都会先让上百万平安员工（包括内勤和外勤）试用，广泛听取意见，再逐步推向自己的客户，最后才是推向全社会。

孙建一说，这个做法和其他互联网公司很不一样，平安自身就有一定的流量，可以先试验、修正。另外，平安还有足够的耐心、足够的资源以及专业的精神。各个新业务板块都可以共享集团内的人才、技术、后援平台等资源，以及庞大的地面销售网络和营销团队都可以提供服务支持；另外，在网络营销方面，还可以与平安的其他产品、服务广告捆绑推出，集中资源深入网络社区，降低营销成本。