文化有冲突，目标很一致

2010年7月2日，中国平安公告称，深发展向平安集团旗下平安人寿非公开发行交易顺利完成。至此，中国平安及平安人寿共计持有的深发展股份提升至约10.45亿股，占总股份的比例为29.99%。此项交易的结束，标志着2009年6月公布的平安战略投资深发展的各项工作圆满完成。时间正好一年。

深发展在向平安非公开发行股份后，有效地提升了资本实力。根据相关公告，非公开发行结束后，按照2010年第一季度末的核心资本、资本净额和加权风险资产余额计算，深发展的核心资本充足率与资本充足率分别提升至7%和10%以上，符合银监会对中型股份制商业银行资本充足水平的最新要求。

接着就是水到渠成的两行合并。2010年9月14日，平安公告称，将以持有的约占平安银行总股本90.75%的股份及现金26.9亿元，全额认购深发展非公开发行的1638336654股股份，每股作价17.75元左右。

这次交易完成后，平安成为深发展控股股东，深发展成为平安银行的控股股东。

资产上的合并完成了，文化上的融合刚刚开始。

为了从深层次上推动两行合并，马明哲给平安全体B类以上干部写了一封信，指出“海纳百川、求同存异”是平安的立司之本，“平安人从不墨守成规、居功自傲，而是永远以开放的态度，接受不同的理念文化、制度流程和工作方法。平安与深发展都成长于深圳，有着共同的基因，经营管理文化也各具特色、各有所长。虽然两种不同的文化开始汇聚到一起，难免会产生不同的看法，甚至出现一些冲突和分歧，但不应该去争论孰优孰劣、谁强谁弱，而应在相互尊重和理解的基础上，求同存异，通过一段时间的交流和检验，找出各自的长处，相互学习，取长补短，将双方文化融汇成平安新的经营管理文化”。

深发展和招商银行是同期成立的中国最早的股份制商业银行，一直到20世纪90年代初，招商银行业绩都不如深发展。1991年，招行的年净利润约为深发展的80%。但到2010年底，深发展总资产仅为招行的30%，净利润仅为招行的24%。

许多深发展的老员工告诉马明哲，作为中国第一家公开上市的股份制商业银行的员工，起初是非常自豪的，但随着行业地位下降，优越感渐渐消失了，参加外部同业的会议，连发言都觉得不那么自信和有底气了。

为此，马明哲写了一封公开信：“深发展的成功，就是平安的成功；深发展的进步，就是平安的进步；深发展的困难，也是平安的困难。”他要求平安的全体员工，特别是基层的同事们，在与深发展的同事相处时，要设身处地地为他们着想，用热情、开放和包容，让深发展员工感受到平安这个新家园的和谐与温暖。

“朝着同一个目标，拧成一股绳。”2010年和2011年一季度，作为联营企业，深发展分别为平安财报贡献了11.45亿元和4.64亿元利润。平安在2011年三季报中首次并表深发展，合并后两行总资产突破1万亿元大关。平安的银行业务为集团贡献利润53.22亿元，利润贡献占比大幅提升。

2011年7月，平安顺利完成了控股深发展的重大资产重组交易，深发展通过向平安发股买资产的方式实现控股原平安银行90.75%。根据相关要求，为避免同业竞争，原平安银行将并入深发展，两家银行正式合并成为一家银行。

在股权整合的同时，平安向监管部门提出“三不”承诺，即不裁员、不降薪、不降级。但2011年春节以后，银行人员还是呈现出流失率上升的情况，这反映出合并带来的文化冲突仍是一个严重挑战。

在一次内部培训课上，马明哲对银行员工说，应正确看待“变”与“不变”——社会在进步，经济在发展，市场和外部环境都在急剧变化，任何一个公司要避免落后和被市场淘汰，必须与外部环境相适应，不可能一成不变。由于外部环境的变化，“变”是必然的，关键是，这种变化是否有利于公司未来更好地发展，是否有利于为股东创造更高的价值，是否有利于为客户提供更优质的服务，是否符合绝大多数员工的利益，为员工提供更广阔的发展空间。

那段期间内，平安集团和深发展的高层频频“走基层”，每到一地，就去参加当地的平安地区联席会议——这是平安旗下各业务板块每月都要召开的沟通会议。

深发展大多数员工都憋着一口气，希望能够扭转目前落后的局面，走上快速发展的轨道，但又担心平安在绩效考核的执行方面要求比较严格，担心自己无法达到考核指标而遭淘汰。

有位“老深发”告诉我们，当时和大多数深发人一样，他心中也是充满焦虑的。一是对工作内容变动的焦虑。与深发展相比，平安集团的定位、格局更高，合并后，深发展的战略、业务必有调整，自己能否应对变化带来的挑战？二是对领导变动、个人前途的焦虑。原来的深发展，论资排辈的氛围较浓，两行合并后，各级领导、主管均有不同程度的变动，部分核心岗位由平安系高管担任，平安来的领导会不会更喜欢用“自己的人”？“老深发”们能否赢得新领导的喜欢？

事实上，虽然新桥给深发展带去了不少新理念，但深发展内部的工作氛围还是相对比较“舒适”的，保留了不少国企的惯性。而创业出身的平安，文化相对“狼性”，讲究竞争和排名。倏而被放入高压的考核文化与体系中，不少“老深发”难以适应，“承受不住压力的、不愿改变和折腾的，只能选择走”。这是员工流失的主要原因之一。

为了更好地形成共识，马明哲在公司A类干部培训班上着重做了解释和说明。他说，平安经过23年的发展，不仅有清晰的发展战略，而且也建立了一整套较为完善、科学的人力资源管理及绩效考核机制，形成了“竞争、激励、淘汰”的绩效文化。但是，在确保考核的严肃性、公平性和执行力度的同时，平安的绩效考核也是有人情味的。

他用“跑马拉松”做了比喻：

如果把中国的每一家银行比作一支马拉松长跑团队，在过去的几年中，竞争对手是以每小时35公里的速度在竞跑，而深发展的速度只有每小时25公里，所以我们逐渐落后于其他股份制商业银行了。现在深发展必须振奋士气，转换机制，将整个队伍的速度提上来。……在马拉松长跑的过程中，特别是队伍整体提速后，肯定会有极少数员工跟不上团队的步伐，出现落后甚至摔倒的情况。暂时落后、摔倒没有关系，也不用泄气，在平安文化中，我们会给予这些同事充足的时间和机会，扶摔倒的同事站起来，助跑得慢的同事一臂之力，让他们跟上整个队伍的速度。但不得不承认，在整个队伍提速后，不排除会有极少数同事经过公司的扶持、帮助，还是没有办法跟上团队的步伐。整个团队不可能慢下来等极少数落后的同事。优胜劣汰是一种自然规律，也是任何一家优秀的公司在成长过程中不可避免的问题，为了大多数员工的利益，极少数人掉队是不可避免的。但是我们也该看到，在提速后，跑到前面、跑得更好的同事，将获得更多的晋升机会、事业平台和发展空间。

我们看到的一份由平安写给监管部门的汇报中写道：“考核排名不是为了淘汰，而是为了激励先进、鞭策后进。考核排名对大多数干部、员工都是公平的，过去我们的做法是，领导说了算，谁和领导的关系好就可以。在任何一个企业，大多数员工和干部更需要的是公平、公正。……在平安，对于排名末位5%的同事，也不是实行简单的淘汰，而是给其两年改进时间，让其寻找更合适的岗位，尽最大可能找到能够展现其能力的机会和平台。”

在马明哲看来，避免内耗的唯一办法，就是大家的思想高度统一，本着“局部利益服从整体利益、短期利益服从长期利益”的原则，倡导“牺牲小我、成全大我”的奉献精神。从长期来看，各业务线通过开展交叉销售可以互相促进，今天我帮了你，你进步了，明天你就能帮我，大家互利共赢。

诸如此类的文化宣导，不断通过平安晨会、报刊等形式传递给“老深发”们。在耳濡目染和氛围带动下，不少深发人迎来了新的职业生涯。适应的过程确实有些难熬，但坚持一年半载适应之后，发现自己其实是喜欢这种文化的，因为它更公平。

工作变难了，但公司发展也越来越好了。以前，深发展给自己的定位是中小银行，深发人压根儿不会拿自己跟招行对标。合并后，平安银行越做越好，“老深发”们扬眉吐气，在行业里更自信了。绩效导向使肯干、能干之人脱颖而出，关于“旧人、新人”的担忧也随之消解。