平台与执行

在2008年的平安年报中，平安对下一个十年发展目标提法非常明确，即坚持“两条腿走路”，成为“中国领先的个人综合金融服务提供商”。

所谓“两条腿”，就是一方面要积极落实“金融超市，客户迁徙”的传统金融战略，深化发展综合金融业务模式，推动保险客户向银行和资管业务迁徙；另一方面要积极贯彻“科技引领金融，金融服务生活”的非传统金融战略，将金融服务融入客户“医、食、住、行、玩”的生活场景，积极发展互联网金融业务模式，促进非金融用户和金融客户间的转化与迁徙。

在“综合金融”“国际领先”这两个关键词之外，平安也开始考虑互联网公司言必称的“平台”问题。

“平台建设是制度建设的延伸，平台致胜是比制度致胜更高的层次，平台是比制度更高的竞争利器。因为平台是全方位的优势集合，不仅包括制度方面，还有组织方面、业务方面。通过平台达到的领先，强调的是持续、全面的领先，不是一时一地或者某项业务的领先。”马明哲这样理解。

从平台这个角度看，平安组织管控模式的演变大致经历了几个阶段。

创业时期，平安实行的是以各地分支机构为管控中心的“块块模式”，好处是决策快，容易调动一线业务团队的积极性，在跑马圈地、打拼市场的过程中，这种体制具有优势。但其弊端也很快显现，各地的机构做得好坏全靠领导，而不是依靠一套稳定的系统。由于每个地方都是分散的，风险管控的难度也很大。平安也发生过内部人员偷盖印章、造成严重后果的案子。

后来，平安开始向“条条管理”演进。财务上资金统收统支，人力资源上垂直管理，还建设了后援中心。这一管理模式的好处是，容易实现标准化，风险容易管控，成本效益好，适合中大型企业的规模，但也容易出现“一刀切”，策略、产品很可能不符合所在市场的要求。

从2004年开始，针对产品多元、市场分散、业务繁杂、部门庞大等问题，平安不断优化，磨合出了矩阵式管理，在集团层面设立了行政管理、财务企划、人力资源、内控等四大中心，与各个业务系列匹配，形成新的管控模式。

矩阵式管理弥补了垂直向下的条条型管理的不足，在集权和分权之中找到一种平衡，使各个部门之间相互监督、相互协调。每件事都有人负责，同时又不是一言堂，避免了权力的滥用。同时，各经营单元实现了广泛的资源共享，还容易“观测”彼此的举动，实现市场联动效应。

对矩阵式管理可能出现的相互扯皮、多头领导、官僚化等问题，平安通过软性的文化浸润和硬性的技术手段，尽可能趋利避害。由此出发，平安逐步向平台化演进。

平台既是制度性的，也是组织性的、文化性的。马明哲说：“执行力的保证要素是什么？是执行的标准、执行的纪律、执行的能力。具体来说，多种执行标准这种情况一定要杜绝。还有就是执行要有考核，坚决杜绝做事没有章法、没有规则，全凭热情、感觉做事，很多事情草率上马，做完了也没人检查、考核的情况。出现这种情况的根本原因，就在于大家总是以自己为中心，认为自己就是标准，自己心中自有一套‘标准’。说得好听点，就是有些机构的领导走进了创新的误区，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然就显不出自己的水平，于是一个个创新、一个个标准就诞生了。说难听点，就是小农意识，缺乏大企业运作的理念，觉得自己什么都懂，不愿意服从标准；还有就是鸡头文化，认为‘宁当鸡头，不当凤尾’，喜欢标新立异，就不按公司定的标准走；还有的人有消极负面思维，没有全局观，有一点不同意见就否定或者拒绝执行公司标准。”

为了解决这样的问题，马明哲提出，要向汇丰学习，因为汇丰在全球各地的机构能够向客户提供一致、规范、标准化的作业流程和服务流程，是一个标杆。

马明哲还对我们说，在平安，通过多年的努力，“制度虚设”的问题在现在已是不大可能出现的了，但要防止流程的僵化以及流程中信息流动的速度减缓。

2008年后，平安不仅没有因为富通事件而放慢发展速度，反而加快了综合金融前进的脚步。在此过程中，平安没有对外界说太多的话，只是埋头苦干。如同《墨子》中说的，“慧者心辨而不繁说，多力而不伐功”。

马明哲颇有紧迫感地告诉高管们：“按照老观念、老方法，非要区分保险模式、银行模式、证券模式，毫无意义。……如果自己不改变、不转型、不革自己的命，很快就会被市场、竞争者革命。对这种市场形势，没有任何选择和退路。发展就是硬道理，面对变化，我们必须要调整心态，做到思想上积极，行动上主动。当然，我们相信这些变化都是在可以接受的范围之内的。”

不可否认，此时平安的交叉销售依然停留在产品主导型的“初级阶段”，即把集团的各种产品以捆绑组合的方式进行销售，距离交叉销售的理想境界，即由理财顾问按照顾客的个性化需求提供量身定做产品，差距还很远。

按照马明哲的构想，在未来的某个时间点，平安的业务队伍不再需要区分是哪个子公司的人，而是能够销售所有产品的“中国平安”的客户经理，他们每一个人都成为满足客户投资、理财、保障等全方位金融需求的财务规划师。

每当听到代理人告诉他，“在平安不单能卖保险产品，而且还可以卖银行、信用卡、车险、证券等产品，收入也增加了”，马明哲总是很开心。

2011年9月底，平安第二轮综合金融大后台建设项目按时完成，形成了集中与非集中两大后援运作模式。后援集中运营平台的任务是，继续围绕控制风险、提升服务、强化专业、降低成本四大核心价值，通过高效优质的运营服务，全力支持各项业务的快速发展和集团综合金融战略的深化实施。