10.5　情景分析应用方法

尽管情景分析有类似于故事的特性，但是以系统和可辨识的阶段展开。这一过程是高度互动、密集和富有想象力的。你首先隔离所要作出的决策，严格地质疑形成认识的意象图，寻找和收集信息，这些信息往往取自非正统来源。情景分析还要求分析人员明确地将情景过程的地理范围置于全球、国际、国家、地区或者更加本地化的级别上。

情景开发的各个阶段如图10.1所示。

虽然情景分析没有唯一正确的实施方式，但是从这一方法的共同经验中已经开发出许多实用的指导方针。我们接下来描述的情景开发过程是Schoemaker^[1]最为推崇的一种方法。

图10.1　情景开发的4个阶段

资料来源：改编自A.Fink、A.Siebe和J.Kuhle，“How scenarios support strategic early warning processes”，Foresight，6（3），2004，173~185页。

1.定义分析范围：设定分析中的时间段和按照产品、市场、客户群体、技术或者地理区域定义的范围。时间段取决于多个因素，包括行业或者产品生命期、政党选举、竞争对手规划周期、技术变化速度和经济周期。一旦确定了合适的时间段，就应了解哪些知识对此时的公司最有价值。

2.识别主要利益相关方：利益相关方是与分析目标的成果有关键利益关联的个人或者群体。谁对未来重要议题的发展感兴趣？谁受到这些人的影响，谁影响这些人？确定利益相关方的当前角色、兴趣所在和权力地位，然后评估他们在一段时间内的变化。这通过严格的利益相关方分析完成，这种分析方法在我们的另一本书中做了更全面的说明。^[2]

3.识别基本趋势：哪些行业和STEEP趋势可能影响步骤1中确定的问题？简单地解释每种趋势，包括它对公司发生影响的方式（正面、负面或者中性）和原因。可能持续存在争论的趋势在下一步骤中处理。

4.识别不确定性：哪些结果和事件存在不确定性（概率性），或者将显著影响你所关心的议题？对于每种不确定性，确定可能的结果（比如，法案通过或者受挫，技术发展或者没有发展）。还要尝试确定这些不确定性中是否存在关联，排除不可能的组合（例如，政府和私人债务及赤字的稳定增加，同时利率稳定下降）。

5.构造初始情景主题：你可以采用多种方法。可以选择前两种不确定性进行评估，可以围绕持续性、准备程度，以及动荡聚合各种可能的结果。你还可以将所有正面因素放到一个情景中，将所有负面因素放入另一个情景中，确定极端的情况。

6.检查一致性和合理性：进行如下评估：趋势是否与所选择的时间段相容？如果不相容，移除不适合的趋势。接下来，情景和不确定性结果的组合是否确实相符？如果不相符，删除该情景。最后，主要利益相关方是否处于他们所不喜欢的地位，是否可以改变？如果是这种情况，你的情景将会演变为另一个情景。

7.开发学习情境：在前几步中应该会显现出一些整体主题。你的目标是识别战略上相关的主题，然后围绕这些主题组织可能的趋势和结果，虽然每个情景中都出现趋势，但是它们在不同的情景中都应该合理地给予或多或少的权重或者关注。

8.识别调查需求：你可能需要更深入地研究盲点，加强对不确定性和趋势的理解。例如，考虑你是否真正理解利益相关方在特定情景中可能出现的行为。

9.开发量化模型：重新检查情景的内部一致性，评估是否需要通过量化模型规范化某些相互作用。这些模型有助于量化各种情景的结果，避免管理人员偏向不合理的情景。

10.向决策情景发展：经过反复融合，获得最终用于测试战略和产生创造性思路的情景。询问自己，情景是否解决了公司所面对的问题，它们是否激发了公司决策者的创造力和认知能力。

在理想的情况下，应该在3个或者4个精心构造的情景上完成上述步骤。如果这些情景是用作学习工具的，学习的内容必须基于对决策成功很关键的问题。只有少数情景会被完全开发和记住，每个情景都代表着未来的一种可能，而不是最好的情况、最坏的情况和最可能的情况。一旦情景得到充实，成为一段叙述，团队可以确定它们的含义，和可以持续监控的领先指标。

上述过程也可以用一个情景矩阵表示，如图10.2所示。

在选择了情景规划的数量之后，你必须确定公司的战略意图。这是情景分析的结束和战略决策的开始。本质上，公司在处理未来不确定性上有3种选择。

·创造未来：对于公司来说，最强有力的立场是通过在未来的趋势（例如技术上的不连续或者移动壁垒的削弱）上下赌注，定义未来情景的竞争参数，从而成为创造者。

·适应未来：这种基准方法将公司放在“卓越运营”的地位上，在趋势出现时立刻投入资金。

·战略性选择：这是较为保守、有前瞻性的战略，只投入获得或者购买战略选择所必需的资金，同时避免明显的漏洞。

这3种战略机遇带来不同程度的风险，也带来不同程度的潜在回报。

图10.2　情景矩阵

资料来源：改编自A.Fink、A.Siebe和J.Kuhle，“How scenarios support strategic early warning processes”，Foresight，6（3），2004，173~185页。

和传统的预测或者市场调查不同，情景代表着不同的想象，而不是从现在的情况推断出当前的趋势。情景接受定性的观点和明显不连续性的可能性，这是计量经济学和其他稳态量化模型所排除的。因此，创建情景需要管理人员对外部环境提出最为宽泛的假设，才能够预测可能被遗漏或者拒绝的决策。在公司中，情景为沟通复杂的条件和选项提供了公共的术语表和有效的基础。

好的情景是合理的，也可能是令人吃惊的，它们应该能够打破陈规。通过情景的使用，你和参与的同事可以对未来进行预演。通过辨别警示信号和显现出来的情节，你可以避免意外的情况，有效地适应和采取行动。在一系列可能的未来情景中进行过测试的决策更可能经受住时间的考验，产生稳定和具有弹性的行动计划。最后，情景分析的最终结果不是明天的更准预测，而是今天的更好决策。

[1] P.J.H Schoemaker，“How to link strategic vision to core capabilities”，《Sloan Management Review》，1992年34（1）期，67~81页；“Multiple scenario development: its conceptual and behavioral foundation”，《Strategic Management Journal》，1992年第14期，193~213页；以及“Scenario planning: a tool for strategic thinking”，《Sloan Management Review》1995年36（2）期，25~39页。

[2] C.S Fleisher和B.E. Bensoussan《Strategic and Competitive Analysis：Methods and Techniques for Analyzing Business Competition》，2002，Upper Saddle River，NJ：Prientice Hall。参见第19章。