4.4.1　步骤1和2：确定你的竞争对手是谁，未来的竞争对手可能是谁

前两步紧密相关。你的竞争对手包括和你有相同客户基础的公司。可是，你的客户基础是什么？是相同产品的客户，还是相同产品类别的客户？最终，所有公司都是竞争对手，因为它们都同样试图吸引人们的可支配收入。虽然最后这个叙述有些极端，但是它强调了在分析开始时就包含潜在竞争对手的重要性。考虑到行业变化和价值链侵蚀的因素，从一开始就包含潜在的新竞争对手很重要，可以避免分析的焦点变得过窄。

定义竞争对手的方法有两种。

·传统方法：这种方法更适合识别当前的竞争对手，它专注于定义行业中的战略集团。战略集团是采用相对类似的战略，紧密相关的公司，它们出现在行业价值链的类似位置，有着类似的资源容量。

·较不明显的方法：这种方法将重点放在识别尚未显现的潜在竞争对手。这些竞争对手正在新的竞争平台上发展新的客户价值实现手段，往往不会被他们将要颠覆的对手注意。公司应该将重心放在客户的价值上，从客户的角度思考判断哪些公司应看作重要的竞争对手。这样，他们就可以根据对比不同的产品和服务平台提供的客户价值，定义潜在的竞争对手。要定义潜在竞争对手，应该将重点放在不断变化的客户品味和偏好、动机、产品及服务部署或者技术创新上。

一般来说，公司的自有客户、销售人员、营销代表和经营管理人员是识别当前和潜在竞争对手的最有价值资源，因为他们和客户之间的互动最多。其他价值较低一些的信息可以通过网络、行业指南、行业分析预测、应用北美行业分类系统（North American Industry Classification System，NAICS）编码或者同类产品、商会材料和其他辅助信息资源找到。