5.4.2　步骤2：评估DF的影响

步骤2需要的分析工作量比步骤1更大。因为步骤1之后列表中剩下的DF在某种程度上对行业和企业的成功都很重要。所有公司都必须以有利可图的方式，向目标市场提供符合其需求的产品或者服务，已经识别出来的推动力也影响着行业中的所有对手。现在，按照在推动行业吸引力中的重要性，以及不久的将来可能实现的利润水平，对这些推动力进行排名。你还要提供一个背景，在其中考虑战略的变化，做出明智的决定。

这一步的目标是理解引起行业变化的外部因素，以及它们所造成的影响。在步骤1中找出DF之后，你就必须提出如下的问题：

·这些DF是否有效？

·我们如何了解它们？

·每种DF的重要性如何？

·它们的强度如何？

·哪些DF可能改变？

·哪些DF不可能改变？

·哪些DF可能快速改变？

·哪些DF可能缓慢改变？

·如果改变，哪些DF可能造成行业的快速变化？

·哪些DF造成的变化较为缓慢？

·有哪些技能及信息能够改变这些推动力？

·你能否获得改变推动力所需的资源或者能力？

在这个阶段，回答上述问题有3种常见的方法。

第1种方法是使用结构化排序。利用结构化排序方法，你必须成对、渐进地考虑步骤1中列出的所有DF。换言之，将DF1和DF2进行比较，确定哪一个在行业和公司确定战略、做出重大决策和制定重要政策时更重要。接下来，将DF1和剩下的DF比较，再比较DF2和其余DF，继续这一过程直到完成所有可能的比较。

你可能很快就会发现，成对渐进比较的次数随着DF数量的增加而快速增长。6个DF需要进行15次比较，8个DF需要28次比较，而10个DF需要45次比较。由此很容易看出小心选择初始DF的好处。

我们使用这种方法的经验是，有些比较很快就能完成，而其他一些则可能陷入集体讨论中。按照影响排序的最终DF列表往往需要花费半天时间来达成共识。在这时投入相应的精力是至关重要的，这一过程将改进后续进行的任何补充性工作的质量，特别是在支持定期进行的规划活动时。

分析人员在这时可能采用的第2种方法是为每个DF指定一个从1（弱）到7（强）的分值。这个分值是根据DF的强度和组织可能影响DF的程度来确定的。最好的计算方法通常是将所有DF提交给组织中的相关人员，然后取所有人打分的平均值。接下来，将两列加总求得每个DF的总得分。表5.1展示了交通工具制造业某个参与者的例子。

表5.1　推动力排序

第3种方法是使用矩阵，按照预先选择的维度分割各种推动力。图5.2使用了重要性和不确定性来区分DF的不同组别。重要性排名可以用1~4之间的数字表示，分配给列表中的每个DF，1代表重要性最低，4代表重要性最高。不确定性也使用相同的过程：按照深度、方向影响和演变，为不确定性最低的DF指定数值1，最高的指定数值4。在图5.2中，相关范围内平均得分高于2.5被确定为“高”级别，低于2.5的被确定为“低”级别。

不管你选择哪一种方法，这一阶段的另一个关键方面是确定这些DF对行业环境吸引力的影响是正面还是负面的。因此，它们应该和行业分析结合，可能要使用Porter的五力模型或者类似的其他技术。必须回答与DF对行业环境影响相关的4个战略性问题：

图5.2　推动力重要性排名

·DF是否造成行业产品需求的增加或者减少？

·DF是否提高或者降低其他行业参与者的议价能力？

·DF是否使竞争加剧或者减弱？

·DF是否可能提高或者降低行业利润？

下面的案例研究说明了DFA在数码音乐播放器市场中的应用。这个相对年轻的行业为DFA提供了有趣案例，因为在2009年，相对于MP3数码文件格式播放器的使用，它仍处于生命期的早期。这个行业原是用于播放CD音乐的便携音乐播放器的副产品，而便携音乐播放器市场已经处于生命期中的成熟阶段。

完成这些步骤之后，下一个任务是确定为改变公司战略应对DF所采取的（战略或者战术）行动是否可行。如果可行，你的目标是构思一个可控的行动过程，完成如下工作：

·加强对行业和公司有正面影响的DF

·削弱对行业和公司有负面影响的DF

·创造新的正面DF

此时，为每一个优先DF开发一个新表格通常是有益的。在每个表格的第一列中概述DF对行业的可能影响范围。在第2列中，找出公司建设性地应对这些影响（也就是最小化负面影响，最大化正面影响）的潜在解决方案。表5.2是一个例子。

表5.2　推动力1的影响和提议的解决方案

下一步要求你完成提议的每种解决方案。你需要按照成本/收益、风险/收益或者一组预先确定的用于评估相对吸引力和价值的标准来比较这些选项。将这些解决方案与公司现行战略进行比较是这时的另一项关键工作。你必须度量公司采用提议解决方案所需要的改变程度，以及公司有效实施这些方案的可能性。最后，你必须分析和确定这些行动所引起的竞争对手响应的特性。DF和竞争压力对行业中所有竞争对手造成的影响并不都相同。根据市场地位的相对吸引力和应对DF的战略，竞争对手的盈利前景各不相同。