第2章　分析过程

因为在大部分商业学院和管理培训计划中缺乏单独的课程，分析成了高效管理中的“丑小鸭”。管理方面的作者很少编著有关分析的书籍，没有多少人愿意谈及它，自称分析专家的人更是少之又少。只要比较一下数据分析和数据采集的商业可用性和可见性就知道，数据采集器遍布各个角落——在你可以访问搜索引擎的每个地方都有。数据采集方法对大部分使用者来说都是通用的且很容易取得，数据采集机构也很多。如果不相信，走进本地的图书馆，搜索互联网，或者读一读行业杂志上的广告就明白了。

那么，为什么分析的信誉很差？除了第1章介绍的原因之外，我们认为，管理人员很少谈论分析的原因有很多解释。

·分析对大部分人来说很难：本质上，人们更愿意采用阻力最小的途径，而不愿意花费精力。在高速发展的数字世界中，采集大量数据比了解其应用方法更容易。这就可以解释为什么在过去十年中全球发展最快的行业就是数码存储。

·几乎没有人分析自己的分析：很少有人真正详细地制定分析商业现象所用的过程。许多人甚至难以解释自己是怎样得出分析结论的。随着时间的推移，仍然使用流程图和其他改进技术提升绩效的人也越来越少。这有点像骑自行车：很多人跳上车就骑，但是无法向新手或者希望摆脱辅助轮的4岁孩童解释自行车到底怎么骑。

·公认或者确定的分析专业人士很少：在许多领域，人们可以通过清晰的教育和认证途径证明自己的竞争力。而在分析中不存在这种途径。即使是那些已经有了专业知识的人也无法传授或者传播分析的方法。分析技能可以随着经验和知识的增长而拓展。

·将分析组件作为较大决策过程的一部分进行管理的框架很少：很少有人能够全面地解释根据“3个E”成功管理分析的方法：效率（Efficiency）、效果（Effectiveness）和产出（Efficacy）。很少有人评估分析的质量和性能。

我们在多个大规模商业调查中发现，数据采集的经营思路远比分析成功。我们发现了一些普遍问题，可以解释分析为什么没有得到合适的经营思路。

·工具成规：就像拥有锯子的孩子将所看到的东西都当成需要切割的木头一样，人们总是重复使用相同的分析工具。我们将滥用相同工具的倾向称作“工具成规”（Tool rut）。这违反了一个原则：在应对复杂的动态世界时，商业人士必须研究并有效地应用多种模型，以产生价值。

·商业学院的秘方：许多负责分析的人士都曾经上过MBA课程，课程中他们学到了一些久经考验的“秘方”，传授这些秘方的教师缺乏竞争分析经验和专业知识。也许这些教师者拥有财务和管理会计背景，但战略、商业和竞争分析不同于会计分析，正如战略不同于会计。

·盲目相信比率：大部分商业人士根据历史数据和财务比率进行分析。这最多只能提供对比，告诉他们两个组织在特定数据点或者数据集上的差距，对于解释和拉近这个差距的方法没有帮助。大部分比率针对过去的行动、表现和绩效。分析必须始终针对未来。

·便利店：人们常常在他们所拥有的数据基础上进行分析，而不是在应该拥有的数据上进行。因为有某些数据可供利用，所以他们使用适合于这些数据的分析技术，而不是专注于他们的问题或者必要的认识。在要求会计进行分析，他们提供只反映财务控制的输出时，这种情况特别明显。

第1章曾经提到过，这是一本关于分析的书籍。我们承认，使用这个术语会让接受我们的建议和指导的大部分商业人士感到不舒服，尤其是在我们超越大部分人所处的“雾里看花”的水平时。

跟随着当今全球竞争环境变化的脚步，组织不断地重新定位自身，保持领先或者赶上其竞争对手。因此，组织必须更好地了解所处的环境和自身的发展并实现动态定位。这是分析过程的主要目标。

分析无疑是商业人士较为困难和关键的任务。但是，正如本书所述，分析项目规划和数据采集近年来已经有了进展，而分析则并非如此。

正如过去向科学工作者传授的研究类型一样，分析过程和科学方法有许多共同之处。分析人员观察特定的事件、人物或者行动；指出一个命题或者假设，解释所观察到的现象，以预测可能发生的情况。然后，这些预测可以进一步通过更多的观察或者数据进行评估，根据结果改良假设。很少有商业人士能够像这样系统或者全面地进行分析。

如前所述，商业管理包含了企业的各个方面。对组织所受环境影响具备知识和理解，才能确保决策的正确。这不仅要研究最“合适”的行动，还要考虑不同利益相关方的需求，判断得到好结果所需要的因素。

那么，如何规划战略，确保它们的正确性？只有通过认真地采集、检查和评估事实，才能根据组织的资源和需求找出正确的替代方案。

在当今这个信息过载的世界里，我们认为采集更多或者新的数据或者信息不是关键的问题。通过分析检查和评估信息才是制订正确的战略和决策的关键。这一过程需要知识、技能、时间和精力。尽管大部分组织都收集了某种形式的竞争信息，但是令人吃惊的是，很少有企业对其进行正式的分析，并将结果整合到持续的商业决策和战略开发过程中。