16.4 了解采购部门

来自西雅图的管理顾问Ted Leonhardt在帮助创意公司提高业务效率方面有着非常丰富的经验。Ted向我讲述了一个他曾经指导过的设计师的故事，他希望能让这位设计师像下面故事里那样大胆（出于故事的考虑，我们暂且称这位设计师为Ian）。当时Ian正率领他的团队为某位客户最成功的品牌（我们暂且称之为Z品牌）设计包装，而且他们的设计最终为客户带来了每年10亿美元的销售额。但是3年之后，Ian却从同一家公司、同一个团队甚至是同一个人那里收到了一份投标申请书（RFP）。

“这些人是怎么了？”Ian的内心充满了疑问，“难道他们忘记了我们之前为Z品牌所做的成功设计？我们当时取得了那样辉煌的成绩，可今天他们却以一纸标书又将我们扔回了竞争的大潮之中。”

Ted向我们解释了其中的原因——大多数公司在采购时都非常喜欢进行谈判，大到机床、小到办公用品都是如此，创意服务也不例外。对于任何大于10万美元的采购，Ian的客户都要求供应商必须要有三级资质。Ian已经算是幸运的了，因为在他可以提交投标申请书之前，客户没有要求他提供资质评估申请书（RFQ）。

“有些人将这种现象称为沃尔玛效应，”Ted继续说道，“就因为其对于低成本的不懈追求，但2008年房地产泡沫的破裂加剧了这种现象。消费者捂紧了钱袋，公司也勒紧了裤腰带。今天，采购商和采购部门的影响力比以往任何时候都大。而且他们那样做也的确有效！虽然就业形势依然低迷，但是公司的利润却增长了，这在很大程度上要归功于对于成本的控制。”

据Ted所言，采购部门的存在只有一个原因：支付最少的钱，获得最大的收益。

Ian一边回忆之前的经历一边说：“我现在还记得我当着两位竞争者的面，心惊胆战地回应着采购部门对我方案里每一句话的质疑的场景。我提醒他们要记得我们之前为Z品牌的发布所带来的成功，而采购代表则回应道：‘恕我直言，我必须提醒你的是，还有其他许多因素决定了最后的成功。’”Ted知道，这是为了达到削弱Ian信心的目的而采取的一种典型的恐吓方法——采购代表是一位经过培训的谈判专家，他那里还有很多类似的手段。

但是Ian并没有被吓倒。“当然，这其中是有一些其他因素，”Ian回应道，“但是请您告诉我，您为什么没有选择其他人来设计这一最为关键的因素——消费者们会看到的设计？还有，你们为什么要削减预算？您难道不知道这样做会降低项目成功的可能性吗？您想让我们少做些调查研究？少制定些设计计划？那我们是不是应该删掉调查研究这一步骤？压缩我们的创作时限？削减快速原型？消费者在货架上、网站里还有广告中都只会看到这唯一的东西——包装。您确信要冒险把这项工作交给那些从未证明过自己的胜利者们吗？您代表的是一家拥有数十亿美元资产的公司，而这次发布的新品如果不成功，可能会给您的公司造成数亿美元资产的损失。您真的愿意就为了数十万的设计费用而冒这个险吗？”

紧接着的是一段长时间的沉默。

客户团队要求单独商讨15分钟。当他们再次回来时，采购部门做出了妥协，Ian也做出了一点点让步。

随后，据Ian的客户说，Ian给采购部门留下了深刻的印象，而且他的话确实说到了点子上——这不是一个可以拿来冒险的项目。Ian不仅通过一连串的问题提升了自己的专业性，而且还告诉了对方削减成本将会带来的后果，并最终得到了对方应有的尊重。