第3步：着眼本地，放眼全球，两手同抓

我们可以得出一个合理的结论，即奥弗带领下的这轮巨额投资其实埋下了乐土日后不少弊端的种子。“假如沙伊筹到的是5，000万，而不是2亿美元，就会迫使我们集中精力。”2008年初成为乐土政策副总裁的帕蒂尔说道。不幸的是，阿加西手头资金过于充裕，因而有本钱发散思维，四处撒网。

当时的乐土刚刚在以色列成立不久，阿加西已然胸怀国际。“如果波兰政府出台了电动车新政策，那我必须确保他们同时制定了充换电政策。”帕蒂尔说道。那时候，他管理着一支10人团队。

作为一家尚未涉足波兰市场的零收入创业公司，乐土竟敢派遣高管游说波兰立法者，听来荒谬。这还只是开始。阿加西聘请不同管理团队，分别派驻以色列与美国以及未来计划扩展的目标市场——丹麦及澳大利亚。丹麦和澳大利亚分支名义上独立于乐土的全球机构以外，部分资金来自本土合作伙伴，比如丹麦的大型公用事业单位东能源公司（DONG Energy）。乐土还在中国、日本和夏威夷规划了示范项目。这一复杂架构反映在研发团队上，团队领导者是SAP前同僚巴拉克·赫斯科维兹（Barak Hershkovitz），他正是Oscar导航系统的创造者。研发团队常驻以色列，但直接向位于旧金山帕洛阿尔托市（Palo Alto）的阿加西汇报。企业架构太过错综复杂，于是阿加西在帕洛阿尔托雇用了一批管理专家，由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）前老将带领，确保一切井井有条。“乐土从来不是初创企业。”早期人力员工雪莉·西尔弗斯坦（Shelly Silverstein）说道。“它刚起步的定位就是大型企业集团。”

乐土的薪水高于市场价。“人人都想挤进来。”某位以色列高管说道。“通常情况下，这样的公司”——即怀抱使命的初创企业——“没必要支付过高薪资。但我们还是这么做了。”

“所谓当局者迷，我们当时没觉得浪费钱。”西尔弗斯坦说道。她和几乎每一位我采访过的乐土前员工，都把乐土视为自身职业生涯的亮点。“大家被美好的前景所激励：绿色，可持续，还带点犹太复国主义色彩。它是一个美丽的梦想，令大家沉醉不已。直到后来，我们才看清了公司的臃肿和傲慢。”她说道。

2009年的TED大会上，阿加西坚称，正确的道德抉择，即抛弃燃油，将带来巨大财富。

阿加西迟迟未聘用的人才，恰恰是汽车工业和基础设施建设领域的专业管理者。“我们没有汽车专家。”一位熟悉公司内部运作的员工解释道。“所有人一辈子都没造过汽车。”阿加西的汽车合作伙伴主管西德尼·古德曼（Sidney Goodman），负责保证雷诺电动车的电池可轻松置换。他曾任SAP业务拓展专员，和阿加西还是部队战友（古德曼拒绝就此置评）。掌管换电站建造工作的是一个相对经验不足的SAP前业务经理，大家一致透露，他没有半点能源项目或真实建筑项目的经验。但他有一门本事无人能敌：他是阿加西的弟弟塔勒（Tal）。

“白皮书列出了两大目标：消除里程焦虑和提供低价汽车。”与阿加西一同起草《改革全球交通》、并最终成为乐土董事会成员的扎鲁尔说道。“事后来看，我们偏离了使命。因此遭遇了敌对情绪和背后中伤。”