“十元店”的大生意——QQ秀业务转型及QQ会员业务深度运营

一款过去十分成功、公司赖以生存的“现金牛”产品，由于商业环境剧变而遭遇生死存亡的危机，用户数和营业收入都呈现快速下滑态势，你该怎么办？如何判断，如何抉择，如何逆转颓势？现实中我们看到的现象常常是——大厦将倾，无可挽回。腾讯则不！

QQ秀业务是腾讯上市包装的重要卖点，然而随着替代品的大量出现和互联网消费点的持续涌现，QQ秀业务营收大幅下滑。但腾讯通过从“按条付费”向“包月付费”的大转型，全面激活了原本无人消费的95%的虚拟产品，并通过从运营物品到运营人群的大挪移，极大拓展了运营广度与深度，商业模式不再脆弱，商业想象空间急剧暴增。

包月付费带来的另一个问题则是，如何才能实现可持续运营？也即让用户持续成为包月付费用户。腾讯由此在国内最早创立QQ会员模式，通过对“身份”和“特权”的深度运营，建立起一套让用户持续付费的会员运营体系，并通过特权体系实现和腾讯内部几乎所有业务发生联动，QQ会员业务由此在腾讯体系内建立起独一无二的特殊地位，它也几乎成为所有互联网公司运营会员产品的标杆学习对象。

一个商业模式脆弱化、运营空间急速下滑的“现金牛”产品，腾讯经过模式再造完成大转型，一个“十元店”就这样每年做成几十亿的大生意。那么，腾讯具体又是怎么做的？其中又有哪些独到的运营细节？闲言碎语不多讲，看案例吧。

一项每月收费仅为10元的包月业务，如何做成几十亿的大生意？

说起QQ秀当年的火爆，大多数80后都见识过。在10年前，互联网上可玩的东西不多，像QQ秀这样酷炫的东西自然吸引了大量玩家，也成为腾讯当时上市包装的一个重点（称为“可视化的自我标识”）。想想吧，只要设计出虚拟的服饰、发型和配饰就可以持续地卖钱，而且几乎没有竞争对手，这样的生意可不好找。2005年年底至2006年年初，QQ秀业务营收达到峰值（见图3-1）。然而好景不长，2006年年底QQ秀业务营收突然大幅下滑。腾讯开始重新审视QQ秀业务，将用户进行细分运营，同时推出各种促销活动，但收效甚微，在长达一年多的时间内营收持续震荡。

图3-1　腾讯QQ秀营收波动情况（2005年第一季度~2009年第二季度）

经过进一步的分析，腾讯发现在原有的付费模式下，不到5%的虚拟物品支撑了约60%的营收。这意味着虽然公司开发出了很多虚拟物品，但用户会购买的数量少到令人吃惊。由于每个虚拟物品都要付费，用户倾向于购买更加“靠谱”的虚拟物品，同时会有从众心理。腾讯通常将用户购买最多的物品置于QQ秀商城首页，且不敢轻易变动，因为每次变动都意味着营收波动，而这又造成用户对首页物品产生严重的审美疲劳，缺乏重复购买的动力，陷入恶性循环。

此时腾讯内部出现了两种观点：一种观点认为要进一步丰富QQ秀产品库，这背后的逻辑其实是将收入下滑归因于产品没有做好；另一种观点则认为应该对QQ秀的商业模式进行重新定位，其背后的逻辑是将收入下滑归因于QQ秀业务缺乏精准定位，必须寻找转型机会。“这样的争论持续了整整大半年！”腾讯社交网络事业群（SNG）会员产品部总监刘宪凯说。

批注

5%的物品支撑了约60%的营收，很显然是运营体系出了问题。将其归因于QQ秀产品没有做好在逻辑上很难成立，这是欠缺对用户消费行为研究才会得出的结论，或许是陷入了思维惯性。同时，QQ秀替代品的持续涌现也改变了整个虚拟装扮物的外部市场环境，这些都是战略思考要素，作为产品负责人不能只将关注点放在产品本身，应该有更宽广的视野。

不难看出，当时QQ秀虽然火爆，看似前景无限实则运营拘谨，根本原因在于其仅是一个虚拟装扮物的“直营商店”，而QQ的核心优势在于其拥有庞大的用户群，若能实现从运营“物品”到运营“人群”的转变，将赢得更大的市场空间。由于QQ秀是用户对个人穿着打扮的一种表达，于是腾讯尝试将QQ秀业务重新定位为——时尚产业的线上营销平台，将其嵌入时尚产业价值链，并在价值链上找到自己的角色。

批注

这是一种战略思维：QQ秀是QQ衍生出来的业务类别，这种业务类别如果无法借势QQ的核心优势，商业想象空间自然受限，而QQ的核心优势恰是其拥有广大的用户群，这些用户群的变现正是要依靠QQ秀这有的衍生业务来完成。因此，QQ秀业务转型若能完成从运营“物品”到运营“人群”的转变，将实现商业运营空间暴增，具有无穷的商业想象空间。

从运营“物品”到运营“人群”的转变，最核心的是收费模式必须随之改变。由于此前QQ秀一直很成功，变革阻力巨大。按腾讯的习惯，最后决策还是要拿数据说话。经过测算，如果转型包月收费，原月付费低于10元的用户中只要有15%愿意支持包月业务，即使在没有新增用户的情况下也能实现盈亏平衡，转型风险不大（见图3-2）。2008年年初，腾讯推出了QQ秀包月业务，用户每月只要花10元钱就可以任意使用所有的装扮物品。

批注

这是一个重大的战略转型，直接决定QQ秀业务的生死存亡。在腾讯内部，决策无论大小，都要用数据说话，通过数据模型测算出转型风险，这是腾讯的决策习惯。

图3-2　包月后QQ秀收费模式的转变

随着QQ秀包月业务的推出，用户开始大量使用所有装扮物品（见图3-3），首页意义渐失。用户行为的根本改变带来的是运营空间的暴增，随着长尾物品被大量使用，与时尚产业品牌结合的线上营销空间急速增长，如与服装品牌的合作运营等。同时，腾讯可以放心大胆地去尝试各种不同的运营方式。通过向包月收费的转型，QQ秀实现了对内容和人群的并行运营，营业收入再次出现快速增长，同时规避了原有模式的脆弱性，“体质”大大增强。

QQ秀业务是腾讯付费互联网增值服务从“按条销售”到“包月付费”转型成功的典型案例。据腾讯2013年全年业绩财报显示，付费互联网增值业务用户已超过8860万；而据刘宪凯告知，10元包月的付费互联网增值业务如今年营收已达数十亿元。不难看出，腾讯互联网包月业务的成功在于突破了两大难点：一是从运营“物品”到运营“人群”的重大思维转变（如QQ秀）；二是创造了足够大的针对包月用户的商业运营空间，实现可持续运营（如QQ会员）。那么，在实现了从运营“物品”到运营“人群”的思维转变后，腾讯又该如何运营包月用户群？以下我们以腾讯最核心的包月业务之一——QQ会员业务为案例进行深度剖析。

批注

事实上，向包月业务转型并没有完全抛弃内容运营，相反更刺激了内容运营的深度与广度，加上人群运营的加入，整体商业模式的健康度与可持续性大大增强。

图3-3　腾讯QQ秀转型前后内容使用分布情况