大撤职！建立绩效驱动型文化

2013年春节前后，当所有游戏开发都进行了1个多月后，《天天爱消除》已经进入工作室级别的内测，也给到腾讯的一些“大佬”去体验，收到了很好的反馈。春节时，很多腾讯的高层都玩得很High。但《天天连萌》的进度就没有达到要求了，开发了3个多月才能进行内测，整整延迟了1个多月。更糟糕的是无论从手感、版本质量和开发方法等各方面都出现很大问题，产品不具备重复可玩性，美术品质不达标，整体的游戏品质很差，同时对项目下一步的发展没有清晰的规划。

批注

在全新的团队环境下，不认同变革、不做出积极改变的团队成员必然不可能产生优秀的绩效，因为他的心态和做事方式在新的团队环境下很难适应，他自己也很难受。对于这样的团队成员必须清除，他们对团队氛围是一个负能量。如何清除？用绩效说话！通过绩效对比，不作出改变的成员很难再在这个团队呆下去，通常会自主选择离开。同时要激励认可变革并做出积极改变的人。一个肯定一个否定，团队不转型都难。

王晓明经过了解后发现，项目团队中的成员整体还是很敬业的，但项目负责人能力有限，且对整个项目的态度不够认真，没有以开放的心态听取团队成员的意见。这就回到了此前团队总监用人不当的问题，很多无法胜任的人被提成项目负责人。姚晓光将项目负责人请到深圳后，专门指派了专家对其进行辅导，但该项目负责人态度极差，在专家给他辅导时根本没有认真听，而是旁若无人地在玩电脑。对于这种能力不足态度又差的员工，崇尚绩效主义的姚晓光是绝不能容忍的，他第一时间解除了该项目负责人的职务。基于《天天爱消除》项目进展好且品质佳的优异表现，姚晓光决定让该项目负责人Felix同时接管《天天连萌》。“做得不好就离开，做得好就给你更多机会。”姚晓光在整个游戏开发过程中不断进行这种调整，让团队明白，和谁的关系好没用，拍马屁没用，只有出成绩才能获得更多的发展机会，“绩效不好那就只能抱歉了！”

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对于任何变革来说，原有的团队领导人必然是整个变革过程中最大的障碍，如果他自己不主动转型和调整自己，就必须转岗或被清除出团队。当然，也同样要用绩效说话，让他口服心服。

在《天天连萌》项目进展不佳这件事上，姚晓光认为团队总监负有不可推卸的责任：这么重要的项目居然委任给一个这么不靠谱的人负责，到底是怎么想的？更糟糕的是，该总监自己同时带的一个项目，在开发了整整3个月后，连一个可以体验的版本都没有，项目严重延迟。等到产品终于出来后，体验还不如《天天爱消除》开发1个月出来的版本。姚晓光和王晓明每周例会都会亲自体验产品，给出很多调整意见。但该总监负责的项目始终没有达到期望，在承诺的时间点无法完成调整任务，并找各种理由推脱责任。“作为工作室级别的领导者，造成非常负面的示范效应。”于是，姚晓光和王晓明商量后，最终决定将其调离项目负责人的位置，让他去管理工作室资源中心。由于《天天酷跑》项目的首期工作进展也非常顺利，并且游戏品质也很高，姚晓光就让《天天酷跑》项目的负责人Alee同时接管原来由该总监负责的团队。

Alee经过评估也认为，原来的游戏进展问题很大，即使再开发几个月估计效果也不是很理想。随着其他项目组都陆续推出游戏产品，该团队的士气将遭受巨大的打击。因此果断建议取消原有项目，再设立一个开发难度相对较小、能够快速出成果的项目，将团队士气提振起来，重新出发。王晓明认为，此时这个团队已经有了3个多月的手游开发经验，如果管理得当，开发效率会大大提高，因此认为及时止损、重新立项问题不大，并最终得到姚晓光的认同。

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如何激励一个不断失败的团队？持续让它实现小成功，用一个个小成功建立自信心和凝聚力，然后再逐渐向更大的目标和任务发起挑战，实现更大的成功。

这两次撤职让团队全体成员看到，天美艺游工作室就是要建立绩效主义的文化。此前团队领导更喜欢评估“谁更努力”，但这根本没法评估，就是领导一句话的事，谁跟“亲友团”关系好，谁就“更努力”！现在不同了，就是看结果、看贡献，拿绩效说话。王晓明指出：“我们最怕很多人真的很努力，但就是不出成绩，那只能说明你的能力无法适应整个团队的要求。我们就建议他去其他部门，腾讯内部有很多机会。”

批注

领导人最容易进入的误区就是不重功劳重苦劳。通常情况下，有劳者易管，有功者难管。但领导者必须明白，没有功劳，何来绩效？没有绩效，如何实现目标？作为领导者，如果喜欢亲近有劳者，而管理不好有功者，只能说明一个问题——个人能力还不足以成为一个领导者。领导者必须充分关注和重视对创造绩效的团队成员的管理，管理好他们才是真正的领导力，因为唯有如此，才能实现目标。