向创业团队转型，晚上12点前不回家

“战略重点决定组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。”由于此前团队存在严重的管理和结构问题，在新的战略指引下，姚晓光紧接着必须对组织架构做出调整，否则将无法实现已经设定的战略意图。于是，他和王晓明商量着进行了第一轮的组织架构调整，其核心思路是：扁平结构，化整为零，导入创业文化。

批注

战略决定组织结构，组织结构决定权力分布和团队文化，无论是去官僚化、去层级，还是引入创业文化，调整组织结构都是最直接和最有效的，团队成员最直接感受到一切都要开始变了。

姚晓光先是打掉团队内所有的管理层级，将整个团队分解为6个项目小组（其中5个是产品小组，1个是SDK项目小组），并对每个项目小组负责人给予100%的授权，也承担100%的责任，自己制订计划并做出承诺。项目小组内所有人都直接向项目负责人汇报工作，而不再向专业线（美术、策划、开发等）负责人汇报工作，各个项目负责人和专业线负责人（负责专业线人才的招聘和成长，以及专业难题的攻坚）直接向姚晓光汇报工作。经过这次梳理，整个团队从混乱到有序，从超过5级管理变成只有3级管理，完全是创业团队的结构设计（见图1-1）。

批注

当领导者要变革时，团队再顽固也无可阻挡，这一点非常重要。事实上，如果变革方向真正将让团队的未来变得更好时，受益的人会是多数，真正反对变革的人则是少数，也就是那些在原有环境中的“既得利益者”。但对于变革来说，领导者就是上帝，要有十足的自信，建立群众基础后，变革便无可阻挡。

图1-1　天美艺游工作室首次调整后的组织结构

由于整个团队都在上海，面临着异地管理的问题，同时后续需要跨部门协作的相关部门大多数都在深圳，姚晓光和王晓明也都常驻深圳。最初曾宇将团队划给姚晓光时，有一位总监统筹团队管理。姚晓光明白，基于此前的团队状况，如果继续让该总监管理全部项目，所有项目都将面临非常大的风险。于是，在和王晓明商量后，姚晓光决定在所有项目中挑出两个挑战最大，很可能是最先发布、不能有任何闪失的项目划归到自己旗下直接管辖（《天天爱消除》和《天天酷跑》），同时让这两个项目的团队成员加上同样非常关键的SDK项目团队成员（SDK若不能如期完成，游戏就无法顺利对接各大平台，也就无法按时上线），全部（约30多人）从上海集体到深圳出差办公。这些项目成员来到深圳后，给自己起了一个绰号——“深斗士”！剩余的3个项目小组则统一划给原团队总监直接管理。

批注

当要变革一个团队时，原有的团队领导者一定会是最大的变革障碍，因为在某种程度上，变革意味着对他过去的根本否定。姚晓光和王晓明在这方面的处理上还是关照到了总监的个人感受，这是腾讯文化的一部分。但无论如何，实现战略目标是一切的根本，抽调核心团队成员到深圳直接手把手影响和改造，也是因为在目标的实现上绝对不能出任何问题，也不会有任何妥协。对于总监则以“温水煮青蛙”的方式稳住，减轻调整给整个团队带来的震动，再逐渐推进整个变革。建立和扶持优势项目，建立团队之间的绩效差，最终有礼有节地让拒绝改变、绩效差的人离开。变革并非难事，关键还是看领导者的决心。需要注意的一点是，做任何决定都要拿绩效和事实说话，才能服众。

经过这样的调整，首先能够确保项目进展不会出现太大的问题（只要首发的两款游戏和SDK项目不出问题，后续的问题就都有时间调整），同时也充分顾及了原团队总监的感受，他还直接管辖着3个项目小组。最重要的是，姚晓光直接带领的3个项目小组30多人到深圳后，大大降低了沟通成本，相互之间学习交流的机会也大大增多。在几位优秀的游戏制作人的影响下，这些团队成员将不得不改变以往的做事风格，真正以创业团队的节奏和思维去工作。这正如戴维·阿克利（David Ackley，美国新墨西哥大学计算机科学与技术专业教授）所说的，“想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。”

批注

作为团队成员，除非你是一把手，否则很难改变环境，但环境却很容易改变他。因此逻辑是，领导者改变环境，环境改变员工。

我们为什么要集体出差和疯狂加班

我们深知：出差带来了额外的成本！盲目的加班不能提升工作效率！那为什么还要出差？为什么还要疯狂加班？

出差是为了帮助团队接近更优秀的文化，有机会学习到更多东西。例如，可以和琳琅天上工作室很多成功的游戏产品的主策划、制作人面对面地交流学习，同时与之前的不良工作习惯隔绝，从而有利于团队文化的塑造，打破之前官僚化的管理问题。

加班是为了改造团队的工作态度，帮助每个人更加重视自己的承诺，更加重视自己的工作成果。同时帮助团队成员发现自己的潜能，突破自己，从而建立“锐意进取，使命必达”的团队文化。

当然，最重要的是出差和加班也都得到了团队中大多数成员的支持和认同。

——姚晓光　王晓明

事实也证明了这一点。这种扁平的组织架构大大减少了官僚问题，项目进展更透明，责权明晰，提升了组织效率。由于给到团队成员的压力非常大，这3个项目小组的员工到深圳后，前3个月内没有1个人是在晚上12点前离开的，周六也没有人休息。王晓明的目的在于，必须让团队有紧迫感，当然也告诉他们，大家遇到的是千载难逢的机会，必须要有斗志。“我看到一个项目经理，所有打车的发票都是第二天凌晨的票（在腾讯，员工在22点后下班，由公司报销出租车票），非常敬业，这些人将整个团队的工作氛围带动起来了。”王晓明说。

批注

让员工在晚上12点前不回家，并非真正要求工作时长，而是重新建立一种紧迫感的团队氛围，进而全面扫除团队过往懒散和低效的情况。让团队成员全面脱离以往轻松好过的小白兔状态，全面进入创业状态。提前给团队成员建立一种心理预期——接下来几个月的日子都要这么过了。要实现团队转型，先重塑组织氛围。

有一次，腾讯联合创始人、首席技术官张志东问姚晓光：“你们在开发的是战略级的产品，非常重要，团队是否足够努力？你们知不知道微信团队是怎么做产品的？前11周没有任何人在晚上12点前回家！”当时天美艺游工作室已经成立两个多月，姚晓光回复说：“我们从产品开发的第一天开始就是这样，没有1个人在晚上12点前回家。”张志东听完非常满意。

关于“领航员项目”

当需要对一个组织的管理方式、文化和工作方法等做出改进，但阻力又比较大时，最合适的方法是“领航员项目”（pilot project），即选择有改进意愿且经验比较丰富的“Leader”组成团队，使用更科学、效率更高的方法，以更高的要求开发出高品质的产品，从而激发团队自主性，增强团队信心。由此团队会自觉认同更好的方法，并形成和保持这种自我认知和经验，甚至是传播和传承。

当团队成员看到不同的、更好的工作方法和管理方式时，会自主地倾向于这些能让他们少折腾、更容易成功的管理环境。当团队成员都发自内心地认同这些方法时，管理就是多余的，团队就可以实现自我组织。为了共同的目标而自驱动地工作，非常在乎自己的工作品质和项目的成功，这就是创业文化。

“领航员项目”的关键点是：引入“鲶鱼”，即引入有成功产品经验且有创造力的制作人和游戏策划，让他们带来完全不同的工作习惯和方法。