结构再调整，组织再变形

在天美艺游工作室成立3个多月后，手游市场的爆发速度超乎想象。腾讯高层意识到移动游戏浪潮将是一个巨大的机会，必须尽早在重点领域做出全面布局，越早布局竞争优势将越显著，从而占领移动游戏市场。于是，天美艺游工作室将手游项目从最初的5个扩展到10个。由于人手不足，其中一部分项目设在琳琅天上工作室，琳琅天上工作室在适度放缓客户端游戏开发的前提下，拉出最优秀的人才开发手游。

批注

这种调整充分体现了腾讯内部的战略柔性，时刻根据外部环境变化调整策略，在移动互联网时代，这种战略柔性非常关键。

“在整个游戏开发过程中，我非常佩服姚晓光！”王晓明说，“他始终在一线，在长达三四个月的时间内，每天至少体验2个版本，每天都要去看美术的进展。在他眼里，美术非常重要！”一个总经理每天去关心产品，每天都去和团队成员面对面地交流，整个团队的压力是非常大的。而一把手每天去体验产品，即使在腾讯这样的产品驱动型公司也并不多见。但随着项目数量的增加，姚晓光也只能做到对重点项目每天体验，对其他项目则坚持每周体验一次。

批注

领导者最重要的特质之一就是率先垂范，成为团队效仿的榜样。领导者不去关心的事儿，员工更不会去关心。想让团队成员关注什么，领导者自己就要第一个去关注。

通过扁平架构和建立绩效驱动型文化，姚晓光和王晓明对整个团队做了一次系统改造。但随着项目的增加，同时向姚晓光汇报工作的人越来越多（仅天美艺游工作室就达到10多人），导致他有些疲于奔命。同时，一些团队成员在各个项目间流动，缺乏团队归属感。从另一个层面看，经过近半年的历练，姚晓光发现团队在实战中涌现出了一些优秀的制作人。因此，在整个工作室稳健运行6个月后，在王晓明的建议下，姚晓光开始推进第二轮的组织架构调整，将整个工作室划分为3个产品中心和1个资源中心，并任命在过去半年业绩得到充分肯定的Felix（《天天爱消除》负责人）、Alee（《天天酷跑》负责人）和Ying（SDK项目的负责人，同时负责所有手游项目的组织协调工作）为各产品中心负责人。其中，Felix和Alee是姚晓光在腾讯内部通过招聘加入的，Ying是从原有团队成长起来的。每个中心负责人对旗下项目100%负责（见图1-2），自主制订计划并做出承诺，承担100%的责任。

批注

天美艺游工作室的组织架构不是一次性调整到位，而是经历了两次调整，这是一种策略。在团队变革初期，当原团队总监还在团队时，为充分考虑团队稳定性，建立了在原有总监可接受范围之内的团队架构，将调整阵痛降到最低。在团队转型的过程中，再逐渐渗透。在清除不适合团队的成员并找到真正适合的人选，团队氛围真正朝着正轨转换后，才正式创立真正最优的组织架构。

图1-2　天美艺游工作室第二轮调整后的组织结构

通过第二轮的组织架构调整，首先向姚晓光汇报工作的人数大大减少，即3个产品中心负责人、1个预研中心负责人和2条专业线负责人。其次是项目成员只在产品中心内流动，强化了员工的团队归属感。同时，3个产品中心开始出现竞争态势，但由于中心负责人年底绩效奖金又有10%~20%与工作室的整体效益挂钩，因此也要考虑相互间的合作。“这个组织架构短期内不会再变了！”王晓明说。

天美艺游工作室产品中心负责人

与专业通道负责人的职责设定

产品中心负责人

·协助总经理制定工作室发展战略，制定产品方向。

·管理研发，保证产品成功。

·管理和考核中心的所有成员，保证团队的能力符合项目要求。

专业通道负责人

·协助总经理提升各通道的专业能力，提升团队能力和效率。

·确保产品在各专业领域的品质符合总经理的期望。

·确保本专业有足够的人员和能力供产品中心负责人使用。

·负责本专业通道的人员招聘、培养和人才梯队建设。