第一节　科学思维

24年来，我一路追随了几位优秀的企业家，在这个过程中，我也结识了不少经营高手。我发现，这些人之所以能把企业带到第二、第三阶段，是因为他们看待经营的思维方式和别人不同。很多企业无法跨越第一阶段，一方面是由管理者对营销的错误认知决定的；另一个主面，就是管理者思考问题的方式错了。

所以，从本质上来看，管理者看待经营的思维方式，在根本上决定了企业的体量。多年的管理实践让我领悟到，最好的学习是对思维框架和思维方式的学习。现在，在我的课程中，我也越来越多地侧重于教会企业家和管理者如何去思考。

在这一章，我们就要来拆解，真正的经营高手是如何思考问题的。

经常有企业管理者会问我：“陈老师，怎样才能把企业做大做强？”一般情况下，我都会反问：“你认为是什么原因，导致你的企业没有做那么大，那么强？”

大家给出的理由很多：宏观调控、中美贸易摩擦、税收政策、缺人、缺钱、缺模式等原因对吗？也没错。

但是，这几年我大量接触中小民营企业，我越来越发现一个问题：如果非要把所有的原因做个排序的话，居于首位的原因是企业的管理不科学。

什么是科学？1888年，达尔文曾经给科学下过一个定义：“科学就是整理事实，以便从中得出普遍的规律和结论。”科学是建立在实践基础上，经过实践检验和严密逻辑论证的本质及规律的知识体系。

美国加州大学历史学教授斯塔夫里阿诺斯在其著作《全球通史》中，这样描述科学早期阶段代表人物牛顿：“牛顿已发现了一个数学上能证实的根本的宇宙定律；这一定律可适用于整个宇宙，也可适用于最微小的物体。实际上，自然界好像一个巨大的机械装置，按照通过观察、实验、测量和计算可予以确定的某些自然法则进行运转。人类的各门知识都可分解为有理性的人所能发现的少数简单的、始终如一的规律。”

因此，科学思维是追求本质和原理，用实验测量，用数据化、公式化、工程化的逻辑来思考问题，提炼规律。

反观我们很多的老板和管理者，他们有科学思维吗？他们了解企业管理背后的本质和规律吗？并没有，他们中的大多数都陷入了一种“邯郸学步”的状态，为做而做，缺乏深挖一件事情背后本质与规律的思维习惯。所以，当我们谈到某个问题的时候，他们最多的反应是：“这个我们做了啊。”但是，他们做到位了吗？他们的做法穿透本质，依循规律了吗？

企业在不同的阶段，体量不同，面对的对手不同，竞争环境也不同，作战的逻辑也应该是完全不同的。

一次，我在和朋友闲谈时，聊到中国共产党的创业史。基本上，中国共产党的创业史可以分为三个阶段。

第一阶段是井冈山阶段，当时的状况是敌众我寡，共产党只建立了一些小块的根据地；当时的组织架构也非常简单，只有红军一支队伍；打法也简单，在根据地打游击战。

第二阶段是延安抗战时期，那时候中国共产党已经有了延安这个大本营，此时队伍的编制也发生了变化，共产党组建了八路军和新四军两支队伍。那个时期，作战方式虽然也有少量的游击战，但主流的战法已经变成小规模作战，偶尔还可以打一些阻击战。譬如，平型关战役就是在这个阶段打的。

第三阶段是西柏坡时期，这个时候队伍的人数已经超过百万。组织架构也要调整了，编制调整为四大野战军，毛主席亲自指挥三大战役，这时候直接是阵地战，目标是解放全中国。

所以你看，从井冈山到延安，再到西柏坡，战略到架构到策略都发生了非常明显的变化。如果中国共产党还用井冈山阶段的经验来指导西柏坡时期的作战，那这样的打法还算科学吗？

管理企业也是一样的道理。当企业的实力发生变化的时候，企业的对手都不一样了，打法也要升级，从战略、架构、管理、机制、流程到策略，全部都要升级。

今天很多企业家有大梦想，希望自己的企业能成为百亿级甚至千亿级企业。但是，企业家要认真想一想，企业目前的战略、架构、管理、流程、机制以及策略能支撑这家企业成为百亿级企业吗？如果这些都支撑不了，企业就不可能做大、做强。

所以，科学的打法一定是尊重规律，实事求是的。任何事情都有其本质、逻辑和内在规律，企业家只有摸清楚了其内在规律，才能避免自己走弯路。

譬如，我们以简单的定目标为例。几乎所有的企业每年在年终的时候都要定目标，但是放眼望去，有多少企业定目标的方法是科学的？

在我接触企业的过程中，我发现很多企业在定目标时都会出现“四拍”现象：老板拍脑袋，今年要做到10亿元；管理层拍胸脯，保证完成任务；到了年底，老板拍大腿，哎呀，市场不好，目标才完成50%；目标没完成，总得有人负责，结果销售负责人只能拍屁股走人……

事实上，企业应该怎样科学地设定目标？

首先，目标本身要科学。要以终为始反推，先定10年目标、再定5年、3年和1年目标，接下来要定出每年平均稳健增长率，其中的关键在于“稳健”二字，一家1亿元的企业，如果每年平均稳健增长60%，10年后这家企业就是一家110亿元的企业。

其次，企业定目标的方法要科学，每年必须要定三大目标：定保底目标、定合理目标和定挑战目标。根据心理学的“压力-动力”平衡原则，总体工作目标达成率为“70%~80%”，是挑战性目标值的最佳区间。目标过高，仗还没打，信心就丧失了一半；目标过低，团队就会弥漫着骄傲自满的情绪。

我在企业一线干了18年，作为营销负责人，我定下的销售目标，基本完成率都在挑战目标的95%~105%之内。这背后，靠的就是一套科学的定标方法。

目标定好了，接下来就要看你的营销战略是否科学。今年我们去日本游学，日本百年以上的企业占比超过1%。在日本，我们走访了不少长寿企业，这些日本企业之所以能做数百年甚至上千年，绝不是因为其以目标为导向，而是因为其始终以价值为导向。为了给用户创造终身价值，企业必须要推行客户终身战略。与此同时，企业还要为员工创造价值，让员工能够更好地服务客户。因此，企业必须要有特种兵战略。

企业的组织架构能够支撑客户终身战略吗？企业有海陆空三军的科学布局吗？

左手抓业绩，右手抓管理。为了达到预定的目标，企业要对过程进行科学的管理；在管理的过程中，企业要进行科学的分层管理；企业的总部还要设计科学的销售督导制度。

企业管理者还要考虑这些问题：考核机制科学吗？是一刀切的利润考核还是多轨制考核？晋升机制科学吗？企业流程是以产品为中心还是以服务为中心？制定以客户为中心的服务流程以后，员工专业能力能否支撑这个服务流程？要完成设定的目标，企业需要采取的营销策略是什么？它科学吗？……

我们经常看到，两个老板同时开始创业，为什么有的企业能干到十几亿元，有的企业却始终只能做到几千万元呢？

可能大家觉得两个公司老板都勤奋，看起来做法也差不多。但是，魔鬼就藏在这个“差不多”里，这里差一点儿，那里差一点儿，最后日积月累，结局就已经是天壤之别。老板以为自己做了，但形似神不似，差之毫厘谬以千里。即使看上去很像，实践起来不奏效，那就等于没有。所以，千万不要小看任何一个小环节的不科学，任何一个不科学的小小环节，都有可能成为阻碍企业跨入第二阶段的杀手。

企业如果想做大，就一定要研究营销的规律，研究做大的规律，并把这些规律用于实践，形成一套可量化、可衡量、可追溯、可控制的营销管理体系。

记得有一次，在与李践老师讨论课程内容时，他谈到，我的理论给他最大的感受是科学，与“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒的思想颇有相似之处。

后来，我仔细研习了泰勒的《科学管理原理》，才发现泰勒的理论也是源于管理实践。

具体案例

泰勒从工厂的一名学徒工做起，一路从车间主任、技师、小组长、工长、设计室主任到总工程师。正是在管理工人的过程中，他发现了生产率低下最致命的原因在于缺乏有效的管理手段。因此，他颠覆了过去的以经验行事的方法，代之以科学的工作方法。

在研究的过程中，他完全遵循了科学的思维方式，不断地在工厂进行试验，系统地研究和分析工人操作方法和动作所花费的时间，深入车间一线，做了大量实验，短则一周数天，长则进行了26年的金属切削实验。

在《科学管理原理》一书中，泰勒还专门举了一个“搬运生铁”的案例。

第1步：他观察和研究了75个工人，与每个人单独进行交谈，选出了4个一流的搬运工，最终确定了一名爱财如命的人选：施密特。

第2步：泰勒同施密特交谈，如果他能够按照要求把生铁搬到车厢里，就能多挣60%的工资，拿到1.85美元，而不是过去的1.15美元。

第3步：泰勒记录下施密特搬起、走动、放下等一系列动作的时间、重量，反复改变劳动时间和休息时间的搭配，找到一种合理的搭配，使得施密特全天可以搬运47.5吨生铁并且不会太疲劳。

第4步：泰勒承诺只要施密特能达到47.5吨的搬运量，他当天的工资就提高到1.85美元，泰勒反复测定以确保这个结果是正确、可重复的。

第5步：泰勒陆续挑选其他合适的工人，用同样的方式使之逐渐达到这样的搬运水平。

原来，这个小组平均每人每天搬运生铁12.5吨，最后，他们的生产力提高到每人每天搬运47.5吨。

泰勒认为，正是各个要素的集成，而非个别要素，构成了科学管理：

科学，不是单凭经验的方法。

协调，而不是分歧。

合作，而不是个人主义。

最大的产出，而不是有限制的产出。

实现每个人的劳动生产率最大化，富裕最大化，而不是贫困。

这个理论虽然发布于1911年。时至今日，已经100多年过去了，我仍然认为这个理论没有“过时”。至少在我看到的许多中小民营企业中，有相当一部分的管理者都没有做到科学管理。

因此，管理学大师彼得·德鲁克高度推崇泰勒的科学管理，他认为：“科学管理是一种关于人和工作系统的哲学，总的来说它可能是自联邦主义文献以后，美国对西方思想做出的最特殊的贡献。”

在第二次世界大战期间，美国在各个行业全面推广泰勒的科学管理理论，广泛采用基于培训的科学管理法，使美国普通工人的劳动生产率大大高于世界其他国家的两三倍，为赢得战争奠定了物质和人力基础。在应用了泰勒的科学管理方法后，美国工人生产率以每年3.5%的复合增长率稳步提高，把20世纪制造行业的劳动生产率提高了50倍。

当然，从今天来看，泰勒的科学管理有其时代局限性，它更多的是针对体力劳动者。但是，作为经营者和管理者，我们必须把它视为一种哲学，一种思维方式，而不是一个简单的工具。可以说，今天整个西方现代企业管理体系都是在科学管理的基础上演化而来的。

著名的福特公司能有今天的成就，与创始人亨利·福特推行科学管理密不可分。1910年，福特率领一群效率专家，开创了第一条汽车装配流水线，开创了新的时代。后来，日本丰田汽车提倡精益生产，超越了福特模式。1950年，戴明的“全面质量管理”后来的六西格玛，都深深地烙上了泰勒的印记。

泰勒所提倡的标准化、规范化、精细化改造，已经内化为世界各大优秀企业的内在思维方式，在中国，华为就是最好的学生。

2014年6月，任正非坚定地提出“互联网时代仍然需要科学管理”“有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗？科学管理过时了吗？基于数据和事实的理性分析和流程化的精细管理了吗？”

从1996年开始，华为学习世界各领域最先进的组织管理方法论，找了全世界最好的咨询公司，如IBM（国际商业机器公司）、埃森哲、Hay（合益公司）、贝恩、日立咨询等17家公司，累计耗费了几十亿美元，健全了华为的研发、供应链、财务、人力资源、市场等管理制度和流程体系。正是这个过程，才造就了今天的华为。

今天，我们很多第一阶段的企业都已经过了草创期，它们正面临着从第一阶段到第二阶段的关键一跳，在这一跳的过程中，最重要的是摒弃过去的经验主义，用“科学思维”来重新审视企业的经营。尽管科学管理已经存在了100多年，但是其仍是我们必须要补上的重要一课。

本质上说，经营管理首先是一门科学，一家企业如果想成为百亿级甚至千亿级企业，背后就必须要有科学思维做支撑。