第一节　提成考核机制：从单轨制考核到多轨制考核

在重塑了企业的营销战略之后，我们在上两章分别梳理了营销部门的组织架构和过程管理，但是，这背后还有一个重要的问题没有解决，那就是用什么来激发员工的动力系统，即员工为什么愿意干。

经营企业本质上就是经营人，经营人的背后就是理解人性，哪些东西可以驱动人自动自发地完成目标呢？

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%~30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%~80%的潜能也发挥出来。在服务企业的过程中，我常常能感受到不同企业的销售人员的状态，有些企业的销售人员活力四射，干劲十足；有些企业的销售人员却暮气沉沉，利欲熏心。

是什么决定了这种差异？一是机制，二是文化。本章将从这两个角度解读企业从第一阶段跨越到第二阶段，应该如何调整激励机制，建设企业文化。

先来看机制，“机制”一词源于物理学，最早出现在希腊文中，原指机器的构造和动作原理。机制背后暗含着一种因果关系的设定，如果你设定了A，那么必然得到结果B。一套好的机制意味着其能得到好的结果，譬如，能不断为企业创造出高绩效人才；相反，一套差的机制会导致劣币驱逐良币，捆住人才的手脚，甚至把企业中的人才逼走。

机制设置不科学，带来的结果就不科学。对销售人员而言，核心机制有二：一是提成考核机制，二是晋升机制。

近几年，我接触了大量处于第一阶段的中小民营企业，这些企业的提成考核机制普遍很单一，几乎95%以上的企业，其管理者和普通员工，全部按照利润进行考核。所以，这种企业的老板经常挂在嘴边的一句话是：“公司都不赚钱，还怎么给销售提成？”

这个逻辑听起来貌似没错，但是，我要反问一下，不赚钱的生意，你为什么要做？

这句话已经暴露出两个问题：一是企业定价不科学，企业没有市场部的问题。我通过什么判断出一家企业没有真正的市场部呢？市场部要牵头成立定价委员会。但是，企业的产品价格是拍脑袋定的，不赚钱也敢卖；二是销售部里面没有建立价格的审批权限。如果销售部里面建立了科学的价格审批制度，那么客户在不同的级别可以享受不同的折扣，员工在不同的级别可以享受不同的折扣。如果这个制度建好了，员工按照制度执行就行了，9折谁来审批，8折谁来审批，7折不赚钱，我们就不做了。如果这个制度建好了，企业就根本不存在不赚钱的可能。因此，企业在不同的阶段对机制的认知，确实会决定你的公司能做多大！

20多年前，当我统管雄风摩托的销售部门时，很多分公司总经理跑来找我要优惠：“陈总，能不能给个优惠？”

我那时也不懂什么价格管理、价格审批，就是典型的拍脑袋决策，客户大就给个优惠，客户小就不同意。至于给了优惠以后公司赚不赚钱就不管了，先卖了再说。

后来，我到了宅急送才发现，如果企业有科学的定价，有健全的价格审批制度，那么客户达到了相应的级别，就可以享受相应的折扣。譬如，我们设定客单价达到100万元可以享受9折优惠，同时销售提成也打9折；达到200万元可以享受8折优惠，同样销售提成打8折；如果客户要求7折，那么对不起，公司没有利润，这单生意就不做了。

一旦有科学的定价体系和健全的审批制度，企业根本不可能存在不赚钱的状况。如果企业真的不赚钱，这就间接地暴露其在价格管理上的混乱。企业如果管理做得好，那么根本不需要对销售人员进行利润考核。

遗憾的是，正是由于大多数管理者并不知道问题出在管理的缺陷上，导致处于第一阶段的企业普遍产生一个倾向：管理做得越差，就越依赖于利润考核的机制。因为在他们心目中，只有对利润进行考核，才能保证公司赚钱。

但是，他们往往忽略了利润考核给企业带来的双重伤害：一是伤害了员工的积极性；二是使得管理者不敢扩张。

在我接触企业的过程中，我经常会问一线销售人员：“你知道每做一单，能拿多少提成吗？”他们经常摇头，说不知道。

为什么？因为利润提成的计算方法很复杂。我曾经见过这么一家“奇葩”的公司，其销售团队只有7个人，却配了3个财务给他们算提成，最后还核算不清楚。

我问这些销售人员：“你清楚每个月应该拿多少钱吗？”

他们摇头说：“不清楚。”

我再问他：“是不是公司给你多少，你认多少？”

他点点头说：“是，认命！”

如果一家企业的员工不知道自己干多少活能拿多少提成，那么你就别指望这家公司能做大。换位思考一下，如果你不清楚做一件事情有什么回报，你还会拼尽全力吗？所以，利润考核的不透明会严重影响员工的积极性，这是利润考核给员工带来的伤害。

利润考核更大的弊端是什么？管理者会缩手缩脚，不敢扩张。

曾经有一个分公司总经理跟我直言：“陈老师，公司对我进行利润考核，那我肯定凡事都以成本为准。虽然我明明知道有些事情从长远看是有价值的，但只要有风险，我都会保守一些，宁愿不做，但求无错。”

因此，你仔细观察一下就会发现，进行利润考核的企业都有一个明显的特征：公司上下死抠成本。这种成本控制的意识对处于成熟期企业来说可能是一件好事情。但是，那些要从第一阶段向第二阶段跨越的成长型企业，正处于抢地盘的关键时期。这时候这些企业应该大力扩张市场，甚至在某些关键性阶段，有些战略性亏损都是必要的。

要想激活一大群人的干劲，企业管理者就得从激励机制的变革入手。因此，企业要想从第一阶段走向第二阶段，就不能采取单轨制的利润考核，因为利润考核在这时候已经成了企业的一副镣铐。

企业如果想做大做强，就一定要建立科学的高层、中层、基层的提成机制。

对员工而言，企业一定要实行收入提成，让员工一眼就能看到回报，鼓励员工去攻城拔寨。当然，在改变提成机制之前，管理者首先要做好科学的价格管理，成立定价委员会，设置科学的价格审批权限。具体来说，我们可以从两个维度设置审批权限：一是以客户的级别为依据，客户的级别越高，享受的折扣越大；二是以销售者的级别为依据，销售人员的级别越高，享受的折扣越高。在设置好审批制度以后，如果价格达不到相应的标准，那么企业坚决不予放行。

企业实行销售收入提成这个机制对于员工的激励是非常有效的。譬如，华为在2018年为了推进低端产品的销售，对荣耀手机实行销售提成。这个政策是当年12月发布的，但从10月1日开始产生的销售收入也可以算入业绩中，也就是说销售人员以前的业绩也算数，所以有的员工到了年底一算账，提成奖金拿了100多万元，这下其工作积极性当然就高了。

中高层管理者的提成机制应该设计得更科学一些。我们应该进行多维度考核，动态地设计考核机制，在企业的不同发展阶段兼顾收入和利润指标的配比。在这个过程中，收入一定是最重要的考核指标，因为如果企业不看收入，只看利润，那么管理者一定会缩手缩脚，他会觉得，我招人、开店都需要花钱，这些在短期内都会吃掉我的利润。为了遏制这种思想，我们应该根据企业不同的生命周期来设计管理者的考核机制。

在市场扩张的前期，我们可以只考核收入，不考核利润，允许阶段性的战略性亏损，先把市场攻下来才是王道。等到市场占领得差不多了，我们可以同时考核收入和利润，两者各占50%的权重。所以，管理层的提成机制一定要设计得灵活，根据企业不同生命周期来调整收入和利润的权重。