第四节　阴阳辩证之道：左手机制，右手文化

内法外儒的帝王心术

在我接触中小民营企业的过程中，我观察到许多企业普遍存在一个错误的认知：对于销售人员，只要定好了机制，他们自然就会往前冲。但是，时间久了，企业管理者会发现，如果企业只注重机制，那么企业最后会变成一个利欲熏心的名利场，充斥着自私冷漠、利益的博弈与人性的贪婪。这就是机制带来的副作用。那么，这个副作用应该如何消除呢？

中国古代的哲学智慧讲究阴阳调和生息。黑格尔在《小逻辑》中也体现出这种辩证思维：“凡一切真实之物都包含有相反的成分于其中。因此认识甚或把握一个对象，也就是要觉察到此对象为相反的成分之具体的统一。”

在经营的过程中，如果说机制是牵引员工的阳面，那么文化就是影响员工的阴面。只有阴阳调和，保持感性和理性的平衡，企业才能进入一个健康的发展轨道。

治理企业如治理国家。

自汉代以来，中国基本的治国方略是“内法外儒”：表面上推崇儒家思想，但是实际操作上依赖法家的思想，往往是儒法结合、儒法互济。其核心思想就是对外的思想教化强调儒家思想，在内部运行上强调以法治国。

以汉武帝为例，汉武帝虽然提出了“罢黜百家，独尊儒术”，对外确实是统一思想，但是，他也任用张汤这样的酷吏来监管官员，刑罚苛刻。所以，汉武帝本人就是儒法结合的典范，把内法外儒做到了极致，这也是大汉帝国成为中国历史上第一个长寿帝国的内在原因之一。

相较之下，秦朝为什么存二世而亡？一个重要的原因是秦始皇过于依赖法家，对内太过严苛，通过明赏罚、重奖惩来规范臣民的行为，有功必赏、有过必罚，只求实际治国效果，忽略了儒家温情的那一面。而宋王朝又走向了另一个极端，偏重文化，文官治国，最后国家羸弱不堪。

如果借鉴“内儒外法”的思想，那么其中“儒”在企业管理中代表着企业文化，而“法”代表着企业的制度和体系建设。

因此，企业的经营管理也要讲究内法外儒，一方面，企业对于机制的研究和设计要科学；另一方面，企业还要抓文化建设，打造冠军团队，强调团队精神和拼搏精神。

事实上，公司里所有人都是文化的贡献者和践行者，管理者的职责，就是要让每个员工成为公司文化的践行者，以此形成公司的向心力。

文化的黏性：从单兵作战到团队协作

曾经有人向我抱怨：“陈老师，我们给销售团队设计了好的机制，定了很高的提成。按道理说，员工都有了冲刺的目标。但是，最后你会发现，很多人还是狼性不足。”

在辅导企业的过程中，我也确实发现了一个悖论：许多企业老板想做第一，但是底下的管理者和员工都没有做第一的想法，他们觉得每天有工资拿就挺好的，为什么非要做第一呢？而且，很多老板根本没有意识到这个问题。

然而，如果员工没有做第一的想法，经销商没有做第一的思维，那这家企业怎么可能成为第一呢？本质上说，这种企业缺的是一种精神，也就是军魂。

那么，军魂该如何来铸造呢？

后来，在辅导企业的时候，我们导入了冠军团队文化，想通过团队文化建设把冠军的基因复制到每一个员工，每一个客户身上，企业要调动所有人，让他们全部想要做冠军，以此激发团队的士气，激发员工的战斗力。在这个过程中，企业要努力营造一种赶超比拼的比赛氛围。不要小看这个氛围，如果做得好，企业就会发生非常微妙的变化。

如果你仔细观察过，你会发现，一支有文化建设和一支没有文化建设的销售团队相比，它们展现出来的精神面貌是完全不同的。

从我的亲身经历来看，文化的作用就好像胶水，它最大的功能是增加了团队的凝聚力，增加一种家的味道，让人与人之间的感情更深刻。不信的话，你观察一下身边处于第一阶段的企业，这些企业员工给人的感觉就是游兵散将，基本上都是单兵作战，而进入第二、第三阶段的企业，一定是团队作战。

怎么从单兵作战进化到团队作战？这时候就需要文化的引导。譬如，企业通过PK活动、冠军颁奖等营销活动的熏陶，逐渐建立人与人之间的情感连接，形成团队意识。

事实上，随着公司越来越大，企业越来越需要建立人与人，人与组织之间的连接，让人对团队和企业有一种群体归属感，这才是组织的意义。

人本质上还是群体动物，我们不妨看看身边，有多少人是为了自己而活呢？大部分人都不是。所以，在孤身一人时个体很难产生荣誉感和归属感，其必须要在人群中才能找到感觉。而且，人与人只有一起经历过情绪的起伏，一起有过攻坚克难的共同经历，才会酝酿出某种亲密的情感，这也是为什么战友情通常会比较牢固的原因。

作为管理者，你要善于制造“文化的胶水”，把团队黏合在一起，上下同欲者胜，只有从上到下，人人都想做第一，这家企业才有可能成为行业第一。

7+1销售活动

如何用战役思维来激发销售团队的军魂？如何让所有人都渴望做冠军呢？

多年来，我特别喜欢在团队里面经常搞一些销售活动，我把这些活动称为7+1销售活动，通过这些销售活动来打造冠军团队。

一个主题：激活内容

我们经常会在企业内部组织一些营销活动。譬如，春天，我们的活动可以叫春雷行动；夏天，活动可以叫夏季脉动；秋天，则命名为秋收起义。活动的内容可以结合当时的促销活动、新品推广活动来做。

以行动教育为例，这家公司有一项“荣耀之夜”的传统，在每年的12月31日，所有的销售伙伴会疯狂地出去拜访客户，到了晚上12点才会回到公司。等到新年钟声敲响的时候，大家开始狂欢，在公司总部开香槟庆祝荣耀之夜，载歌载舞。根据历史数据，公司在这一天创造的销售额，相当于之前一个月的销售额。

所以，我们的营销管理者要根据企业的实际情况，多研究一些主题，让销售团队始终处于战斗状态。

一面旗帜：激活精神

在行动教育，营销团队内部一定流动着一面冠军团队旗帜。就是这面小小的旗帜，激活了所有员工的团队精神。

在每个新员工进入公司的第一天，管理者会告诉他：“你不是为了个人而战，而是为了团队的荣誉和使命而战。”当一个人为团队做出贡献的时候，他会从心底油然升起一种庄严感和意义感。

一个目标：激活责任感

有人觉得奇怪，哪个销售人员会不定目标啊？但是，我们这里的目标，首先包括团队目标和个人目标。你完不成目标，不是你一个人的事情，而会影响整个团队的业绩。这种责任感是个人目标难以匹敌的。

在定完目标后，管理者还要做动员、做宣誓、做承诺，将这个目标公开化。全员的目标从上到下贯穿，进而激活管理者和员工的责任感。

在行动教育，每个销售伙伴的目标感都非常强烈。在做宣誓、做承诺的时候，员工都对自己非常“狠”。譬如，曾经有一位销售总监，在与未婚夫谈婚论嫁的阶段，为了激励自己达成目标，在微信上向所有人承诺：如果自己拿不到团队年度冠军，就两年内不结婚。实际上，她早已经过了适婚年龄，这个“承诺”让我都为她捏了一把汗。未婚夫的家人在看到这个消息的时候，都震怒了。最终，这个女孩子凭借强大的毅力，如愿以偿地拿到了年度团队冠军。

在我的“大营销管控——增长官”课程现场，也有高管承诺当年度完不成高目标，年薪只拿一块钱。

想一想，你敢为自己的目标许下什么承诺呢？

一个标杆：激活动力

所有销售人员必须在团队中树立一个冠军标杆，标杆就是榜样，是未来赶超的对象。对标的意义，就是激活动力。

一个对手：激活能力

除了标杆，每个人还必须要有一个PK的对手。

很多优秀的企业几乎都有PK机制。在军事演习中，我们经常能够看到红军和蓝军对抗演习，为什么军队要这样训练？

新希望集团创始人刘永好就分享过自己的经验：“竞争是活力之源，内部竞争也有同样的功效，我们推行红军和蓝军对抗，同时用红黄牌机制促进了各个团队之间的‘比学赶帮超’，没有名次的高低，就没有更高、更快、更强。”

因此，在现实生活中，从体育竞技到选秀PK，甚至各类App推出的排行榜，所有类似设计的背后，都暗藏着同样的逻辑：人需要在比较中获取优越感，这对于激发一个人的能力是非常有效的手段。

在我的课堂上，曾经来过一对经营娱乐产业的企业家夫妇。先生在上完我的课以后，就在各个门店当中导入了PK文化，每日进行门店PK。后来，太太在课堂上和我们分享喜讯，他们最好的门店当月业绩上涨了30%，最差的门店也上涨了10%以上。她谈到，引入PK机制后，大家都像“疯了”一样，现在公司每天都会在群里发奖状，兑现PK金。

一个啦啦队队长：激活状态

如果把营销管理者比喻为某个角色的话，那我会选择啦啦队队长。

啦啦队长的职责是什么？成为一名激活团队成员状态的激励高手。

一般来说，我们常用的激励手法有4种：物质激励、精神激励、适时激励和强化激励，管理者一定要恰到好处地利用这些激励手法。

举个例子，什么时候用适时激励？

假设一位新人来了三个月都没有出业绩，时间到了最后一天，再不出业绩，就要被淘汰了。但是，他直到最后一刻还在坚持拜访客户，终于成功地拿到了一笔订单，顺利转正。

这时候，管理者就要用适时激励。在开早会的时候，管理者要当着所有人的面说：“同志们，今天在我们这个团队里面有这么一个新人，在他的身上，我们看到了一个优秀的营销人员所必备的专业素质，他始终没有放弃，没有气馁，相信公司、相信产品，相信自己能够给客户创造价值。一直坚持到最后一刻，每天如一日，顶着那么大的压力，还是没有放弃，因为在他的身上，我们看到销售人员的拼搏精神！他是谁？他就是我们的营销新秀×××……”

相信管理者说完这段话，这位销售人员早已热泪盈眶。

一个意志：激活持续力

这个意志可以简单地理解为口号，这个口号对于保持意志力是很有效的。

今天在行动教育上海分公司，一共有10支销售团队，每个团队6~8个人。你随意询问其中的任何一人，他立刻会告诉你：他属于哪支团队，队名是什么，团队口号是什么，他的目标是什么，对手是谁，标杆是谁……你会发现，所有的回答都是统一的标准模板，这都是企业文化建设所赋予的。

企业的冠军文化

对老板和管理层来说，最有挑战的事情，是让你的员工在能力和意愿上不比你差，如果你的所有员工，他们在业务能力、责任心和投入度上都不比你差，那么这家企业想不成功都难，因为这是管理的最高境界。

7+1中的“1”就是要解决大激励的问题，接下来，我们就结合行动教育的冠军文化打造方式，来解读一家企业应该如何复制冠军基因。

2014年8月，任正非在一次讲话中说：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。”而激活细胞的办法很简单，“跑到最前面的人，就要给他奖励。”

奖励跑在最前面的那个人，这也是行动教育冠军文化背后的底层逻辑。冠军被如何对待，决定了企业的冠军基因能不能被复制下去！

如何打造冠军文化？答案是发奖。在我辅导企业的过程中，我要求他们，至少要设置6个最重要的奖项。

•明星奖：奖励业绩前三名或前十名，具体奖励人数，根据销售团队大小来定；

•创新奖：奖励新产品开发业绩的第一名；

•黑马奖：奖励新员工业绩的第一名；

•耕耘奖：奖励老客户深挖的第一名；

•培育奖：奖励优秀的销售管理者，譬如，在他的团队里，有非常多的星级销售员，或者他的团队流失率很低；

•总裁奖，奖励总业绩的第一名。

其中最重要的奖项就是最后一项——总裁奖。在行动教育，总裁奖也叫冠军奖杯。那么，这么重要的冠军奖应该如何颁发呢？

你不要误以为这个总裁奖是一年一次，实际上，仅此一个奖项，就包括一年大小数百次的颁奖。从横轴看，冠军分为个人冠军和团队冠军；从纵轴看，冠军包括年冠军、半年或季度冠军、月冠军、周冠军和日冠军。

在行动教育，年冠军、半年冠军和月冠军，这些都是在公司层面上组织颁发的冠军大奖。

先来说年冠军，行动教育的年度冠军颁奖典礼非常盛大，地点基本都选择在国外，2015年在日本游轮上，2016年在新加坡，2017年在马来西亚，2018年在日本东京。员工要想参加年度冠军的颁奖盛典，必须拿到入选门票。在行动教育，只有业绩前20%的销售伙伴才可以拿到入选门票。因此，即使拿不到年度冠军，能够参加颁奖盛典都是一件荣耀的事情。

在颁奖流程的设计上，行动教育也下了苦心。公司会把冠军的父母从老家接到颁奖的城市，安排最好的酒店，最好的设计师帮助冠军的父母设计发型及妆容。

傍晚，在隆重的冠军颁奖典礼上，冠军的父母在工作人员的陪伴下，沿着红地毯款款走来，他们会被安排在整个会场最好的位置，来欣赏他们的儿女获得冠军的场景。在现场，公司还要邀请冠军的父母上台发表获奖感言。最后，公司安排一周的时间，由冠军陪同父母在国外旅游，同时奖励冠军奔驰级别的轿车或现金。

成为年度冠军虽然非常荣耀，但是一年仅有一个名额，这对于促进大家开发客户的效果还是不够。所以，公司又推出半年度冠军。当然，这个规格要比年度冠军弱一点，公司基本上会选择国内某个城市颁奖。譬如，2017年在桂林，2018年在呼伦贝尔大草原，2019年在延安，整个颁奖流程的设计与年度冠军相似。但是，这个名额也是有限的。

如今，在行动教育，大家最感兴趣的是月度冠军奖，这个奖项每月颁发一个，所以很多小伙伴都认为自己可以冲刺一下。

因此，这里我们重点介绍一下月度冠军的“福利”——行动教育特有的冠军餐文化，这是激励许多小伙伴成为冠军的巨大撒手锏。

在行动教育，有这样一个人，他从来不会抽时间出来应酬，每天的生活几乎都是三点一线：公司、课程现场、家。但是，每个月第二周的周二，他必须要抽出时间来，这个人是谁呢？他就是行动教育的董事长李践老师。

他必须要“三陪”的对象是谁呢？就是月冠军的父母。

我们的工作人员会提前把冠军的父母接到上海，安排入住上海中心或环球金融大厦，并邀请专业的设计师为冠军父母设计造型。

到了第二天中午，最激动人心的时刻到了，李践老师会提前订好一家餐厅，早早地在餐厅里等候，并安排工作人员去接冠军的父母。

进入餐厅以后，李践老师这时候会做三个经典动作：第一个动作是亲自让座，把冠军父母亲请到上座；第二个动作是亲自点菜，李践老师点的菜都是冠军父母亲爱吃的，因为早在公司的工作人员接机的路上，就已经提前了解了他们的口味和喜好。接下来，工作人员会及时地把信息传给李践老师；第三个动作是亲自夹菜，李践老师过去是做跆拳道教练的，很显然，他把自己“三秒必杀”的功夫用在了夹菜上，一顿饭下来，冠军父母碗里的菜堆得像小山一样。

我还记得有一次，一位四川的伙伴获得了月冠军，冠军的父亲非常开心，在饭桌上提出了个小小的要求：“老师，我可以跟你喝点酒吗？”

李践老师说：“哎呀，不好意思，我不能喝酒。”

这位父亲也非常有意思，连忙说：“我儿子是冠军……”

于是，从来不喝酒的李践老师，也不得不举起酒杯，小酌了半杯。

中饭结束后，到了下午两点钟，在行动教育总部，隆重的颁奖典礼开始了，李践老师亲自给月冠军颁奖，此时，所有摄像设备全部到位，进行现场直播。这一天下午，公司破例对所有销售人员不会进行4×5过程考核，要求全国分公司的小伙伴都留在公司，观摩总部的月冠军颁奖典礼。接下来，由销售冠军上台发表半小时的获奖感言。

颁奖典礼的最后，我们奖励冠军一万元，但是，这一万元不是直接给他，而是在颁奖典礼结束后的一个小时之内，他要刚好买一万元的东西，拿一万元的发票回来报销。所以，在颁奖典礼结束后，往往第一个冲出去的，就是我们的冠军。

接下来三天的时间安排，由冠军陪着父母在苏浙沪旅游，逛逛迪士尼，看看江南古镇。

三天后的机场，冠军的父母亲要打道回府了，我们可以脑补一下这个画面，父亲拍着儿子的肩膀说：“不错，儿子，好好干，你老爸老妈还没有去过泰国呢！”冠军欣然点头，向父母表示会努力冲刺年度冠军。

颁奖典礼虽然结束了，但可想而知，那些没有获得冠军的小伙伴，会暗自下决心：我也想做冠军，也想让自己的父母体会一下自豪感。

行动教育的冠军文化，通过对冠军的大激励，让冠军享受被人敬仰的价值感和成就感，同时，也让所有销售伙伴看到了冠军的美妙，这本身就是一种教育。

一个组织里可能只有20%的人才有自驱力，60%的人处于观望的状态，20%的人是混日子的。这时候，这个组织必须要让跑在前面的人先尝到真正的甜头，进而影响其他人。因为人是环境的反应器，你奖励什么，就会得到什么。

所以，像华为这样的优秀企业也有浓郁的发奖文化，它甚至把发奖当成生产力，认为发奖是战斗力。从1997年起，华为就在人力资源部下面专门设置了荣誉部，其职责就是建立并不断完善荣誉奖管理制度。

这造就了华为历史悠久的发奖文化，甚至连华为到底有多少奖，都没有人能给出具体的数字。据说，在某一年华为市场部的晚会，一半时间是用来发奖的，奖项超过360个，获奖的部门及个人达到887个。