第二节　同心圆原理：一线服务客户，二线服务一线

怎样建立以客户为中心的服务流程呢？在我帮助企业调整流程之前，我首先会给它们讲解一个原理：同心圆原理。

什么是同心圆原理？即任何组织都应该围绕用户，建立双层架构：客户在中间，市场、客服和销售这三个一线部门服务客户；其他人力资源、研发、生产、财务部门全部作为二线部门，服务一线。

但是，从我们观察到的现状来看，企业在梳理业务流程时，没有利用自下而上、由外而内的客户思维，而是采用由上而下、由内而外的管控思维。换句话说，它们心里没有真正地把市场和客户放在最重要的位置，最后这种错误的思维导致部门和岗位职能都偏离了客户的需求。

大多数企业的部门是平行部门，在出现问题时部门之间经常相互推诿：财务部怪销售部，卖的什么产品，钱都收不回来；销售部怪生产部生产的产品太差了；生产部怪采购部把钱抠这么死……管理职级也是一层压一层，总裁管副总裁，副总裁管总监，总监管经理，经理管员工。

最后造成什么结果？二线不是服务一线，而是监管一线。

我曾经调研过一家门店型企业，我问企业的店长：“你们每天花多少时间去研究市场？”他们告诉我，最多只有20%的时间。

我很惊讶，接着问他们：“那你们剩下的80%的时间在干什么？”

他们告诉我：“总部各部门不停地检查，考核，每天这个报表、那个报表烦死了，根本没时间去服务客户。”

调研完以后，我向这家企业的老总提出了一个“新二八法则”：企业要把员工的时间分配倒过来，让他们用80%的时间扑向市场、扑向客户，用20%的时间处理管理事宜。这样做还怕企业的业绩做不上去？

时间花在哪里，成果就在哪里！很多企业之所以不高效，就是因为管理流程的效率低下，员工不去想如何服务好客户，而是把精力花在推诿上。

不久前，我在一家企业里面做现场辅导，公司通知全员8点半开会，结果9点以后，还有6个人没有到现场。

这看起来只是一件小事情，但是，其背后暴露出企业在管理流程上存在的大问题。

这件事我是如何来处理的呢？我先问这6个人：“你们为什么会迟到？”有3个人说自己没有看到通知，有3个人说理解错了，以为和昨天一样，8点半签到，9点开始。

接下来我问道：“这个通知是谁发的？为什么会有人没有看到通知？”

一个女生怯生生地站起来说：“通知是我发的。老师，我错了，我前天不应该说8点半签到，应该直接写8点半开始。”

我接着问她：“你是不是在群里发完通知就不管了？”她点点头。

我说：“错了！这暴露了企业管理过程中一个很重要的问题，我们在群里讲了一件事，自以为大家都知道了。结果一部分人知道了，一部分人不知道，还有一部分人一知半解。这也暴露了企业在沟通中存在着官僚主义，有些人必须要被单独通知，否则他完全可以推说自己没收到消息。”

我联想到自己过去在给下属布置工作的时候，一般都会讲三遍，而且还要提醒下属，让他们检查有没有通知到人，将事情传达到位。这件事情看起来很麻烦，但是如果你不这么做，就达不到预期的效果。

这只是企业内部流程管理存在的问题的一个缩影，通过发通知这种小事情，就可以暴露出企业内部的管理流程不高效，部门之间相互推诿的问题。

在我调研的企业当中，尤其是门店型企业，门店天天都在应付总部的财务、人力资源等部门对它们的监督和抽查，管理会议多如牛毛，却人浮于事。

今天许多企业特别热衷于开会，尤其是管理者，每天大会小会开不停，但是，为什么会开了那么多，最后都是雷声大、雨点小呢？根源在于会议效率太低。

真正高效的会议应该怎么开？会前，会议发起人要提前准备好会议材料；会议中，管理者先要检查员工上周的工作完成情况，对于没有完成的员工，该问责就要问责；会议尾声管理者要布置工作，并安排专人记录并跟进，以便下一次检查工作。所有会议时间都不要太长，基本控制在1~2个小时以内。

每次我在看《万历十五年》的时候，眼前总能浮现许多企业相似的场景。很多企业就像书中的官僚机构一样，每天思考的是如何内斗、如何推诿，而不是切实讨论如何帮助百姓更加富强，不去研究如何防范边患……

怎么解决这个问题呢？做强一线，优化总部。

作为元帅，你要考虑兵力配置问题，很多企业在一线冲锋的士兵太少，而总部的人太多。我曾经见过一家企业，其总部人数的占比居然超过了30%。

所以，我到企业的第一件事情，就是要求总部所有的总监、副总监重新通关，把总部2/3的人派到一线去。毋庸置疑，总部人数比例越多，公司的流程就越繁杂，各部门之间推诿的情况越严重。

我研究过销售服务型企业最合理的人员配比。企业在第一阶段到第二阶段的冲刺时期，总部人员占总员工数的比例应该基本保持在5%~8%之间，比例只要超过8%，人员结构就很可能需要调整和优化。到了第三阶段，企业甚至要把这个比例控制在千分之几。否则，攻城略地的人太少，总部又人浮于事，官僚主义严重，天天内部推诿，一线管理者和员工根本没精力开发客户。

所以，在经营的过程中，企业一定要遵循“新二八法则”：让店长、区域经理、大区总监把80%的时间用于扑向市场，把20%的时间用于内部沟通与协作。

这个“新二八法则”怎么实现呢？管理者应该在二线部门的KPI中增加30%~50%的权重，考核一线部门对二线部门服务的满意度。这样一来，各部门的工作流程就改变了，一线部门在前面冲锋打仗，二线部门在大后方提供支援。过去是人力资源部门考核销售部门，现在倒过来了，由人力资源部门为一线部门提供服务。

而一线的三大部门，就要做好客户的全生命周期管理，各司其职，三大部门共同服务客户。这样一来，整个企业的流程就符合同心圆原理，一线的三大部门承接用户全生命周期的管理，尤其是管理者遵循“新二八法则”，把80%的时间和精力放在对客户的服务上。而二线部门的流程也要相应简化，把一线部门当作客户，服务好它们即可。