第一节　业绩和管理是两条平行线

左手抓业绩，右手抓管理

去年的一天，我接到了一位企业家的电话。这位企业家在听了我的课后，回去重新组建了营销团队。在组建营销团队的过程中，关于销售部负责人，他有两个意向人选：一个人业绩做得很好，但是做管理不行；另一个人做管理不错，但是业绩一般。他非常困惑地问我：“陈老师，这两个人我应该选择谁来做销售负责人呢？”

后来，我时常在课堂上提到这个问题，测试大家会做何选择。基本上，现场的声音是一半对一半。我的答案是，这两个人都不合适。

首先，业绩好、管理不行的人，绝对不适合放在销售管理岗位上，这是一个好的销售特种兵，如果非要让他走“仕途”，那么最后的结果一定是两败俱伤：业绩丢了，团队也带不好。

至于管理好、业绩一般的人合不合适，管理者还要继续考察这个人的潜力。如果他刚刚加入团队不久，业绩还没有起来，那么老板可以带带他。但是，现阶段他只适合挂个副职或做代负责人。等到他业绩起来以后，再去掉“副”或“代”字。

通过这个小故事，我想说在销售管理中，业绩和管理是两条平行线，甚至管理比业绩更重要。迄今为止，我已经服务了几万家企业，其中深入辅导的企业有几十家，随着辅导逐渐深入，我觉察到这些企业有一种共性特征——左撇子思维，即只抓业绩，不做管理，这是很多企业做不大的根源所在。

马克思唯物辩证法告诉我们：“世界是一个有机的整体，世界上的一切事物都处于相互影响、相互作用和相互制约之中，不能以片面或孤立的观点看问题。”

今天很多中小民营企业家在刚开始创业时，都是销售特种兵。这时候企业看重业绩和结果肯定是没问题的，这时候企业的管理靠人治就可以解决了，不需要太复杂的管理。

但是，企业大了，管理者还能这么干吗？我经常会打个比喻。企业通往第一的道路，其实就是一场马拉松：左脚是业绩，右脚是管理。刚开始创业的时候，团队不大，管理者可以只抓业绩，用人情来代替管理。这时候你相当于踮着左脚在跑步，你可以踮脚跑100米，1000米。但是，你不可能踮脚跑完整场马拉松。时间长了，你必须双脚一起跑。

因此，在第一阶段，销售部负责人的画像基本上只要有狼性，能带兵打仗完成业绩就可以了。我在雄风摩托能走上管理岗位，就是因为当时公司是以业绩论英雄。今天回过头想想，当时我只是一个初出茅庐的大学生，根本不懂管理，但是凭借一股拼劲和不错的行业机遇，也能迅速带领企业业绩从几千万元冲向几亿元。

随着企业的发展，营销负责人的画像也要升级。到了企业生命周期的第二阶段，企业不但要完成业绩，还要抓管理，抓系统性的体系建设。尤其是统管三军的营销副总，与第一阶段销售负责人的能力模型不同，必须要同时具备三个条件：市场部的灵性、销售部的狼性和客服部的耐性。否则，他很难调度三军协同作战。

很多企业之所以进不了第二阶段，一方面是老板自己认知的问题，另一方面是跟随老板打拼多年的兄弟姐妹走到了管理层，他们的认知也存在局限，思维打不开了。在辅导企业的过程中，我发现老板的认知好不容易突破了，现阶段管理者的能力却跟不上。这些管理者都是跟随老板在第一阶段开疆拓土的元老。

曾经有一个企业家和我们分享，他的企业有10年没有进过新人了，元老都吃着老本，拿着高提成。而企业在这10年没有任何增长。从这个失败的案例里面，我们看到管理者成了制约企业发展的一个最大的瓶颈。

一天早晨，我在散步的时候，脑子里突然蹦出一个问题：为什么顺丰要在不同的发展阶段引进不同的人才？

因为企业在不同的阶段，管理者的画像是不一样的，对员工的管理方式也是不同的。如果此时管理者的认知和水平还停留在第一阶段，那么公司永远也无法进入第二阶段。这就是为什么顺丰要在企业不同的发展阶段，引进不同的人才。企业规模在几千万元到几亿元的管理者，不一定能胜任几十亿元的盘子，更管不了几百亿元的盘子。

对于元老级高管，当企业每次引进空降兵的时候，摆在他们面前的只有两条路：一条是跟随公司与时俱进；另一条是能力不够，退居二线。很多老板会不忍心，但是，如果跟你开疆拓土的元老只有做营长的能力，那么就只能让他做营长，不能让他做团长，否则，你的不忍心不仅会害了他，也会害了公司。

近期，我在广州“大营销管控——增长官”课程的现场，对在座的高管讲得很清楚：“未来公司做大，其实你们自身对公司来说也是个很大的瓶颈和障碍。如果你们的能力得到提升，公司就能发展。如果你们的能力不能匹配公司的发展，公司又不能到外面引进匹配的管理人才，那么这家公司的增长就会放缓。”

一言以蔽之，管理层的能级决定了这家公司能否做到第二、第三阶段。在企业快速扩张的过程中，组织在膨胀，业务在发展，管理带来的复杂程度会呈指数级增长，最直接的方法就是要对人才进行升级。一方面，让跟得上的老人上，让跟不上的人退下来；另一方面，也要提前对人才进行布局。

很多老板感到困惑：“跟不上的老人怎么办？”对这个问题，我们可以借鉴华为“团级马夫”的做法。

什么叫“团级马夫”？这是指企业承认某位员工是有历史贡献的，但是他在新的时代跟不上发展，管理能力、管理水平不行，华为给他“团级”的待遇，但是依旧让他从事“养马”的工作。企业最忌讳因为一个人劳苦功高，就给他封个“团长”。最后，他可能指挥不了团队，反而会连累一个团的人。但是，我们也要承认这个人的历史贡献，并给他匹配相应的待遇，这样的安排会让变革的障碍小一点。

今天，我们很多企业都面临着二代接班的问题，这时候如何做到平稳过渡？其中，企业的腰部管理层和管理架构非常关键。

我们还是从历史的角度来看这个问题。一直以来，历史都是我最大的个人爱好。家中数千册藏书，近半数是历史书，我平均每天要花1~2个小时的时间沉浸在历史的海洋里。过去，我把一个历史朝代看成是一家公司的兴衰史，常常会把某家公司的状态联想到某个朝代，把某个人联系到某个历史人物，进而预判这家公司或这个人最终的命运。

但是，在北大学习历史后，我又刷新了自己的认知。我发现自己错了，我应该把华夏五千年当作一家公司的进程来看，把一个朝代的更迭看作是公司的一次管理变革。

我最近在研究历史上各朝代高、中、基层管理者对于王朝的影响，如果我们把整个华夏五千年历史当作一家企业，那么唐代以前，中国更多的是处于企业发展的第一阶段。最典型的就是秦朝，秦始皇个人能力很强，但是国家的管理体系没有健全。虽然他灭了六国，一统天下，却没有把六国的人才为己所用，身边尽是赵高之流。因此，秦朝为何如此短命，与整个国家的管理、人才晋升制度、治理体系没有建立起来有关系。秦始皇一死，下面就没有人干活了，大秦帝国几乎处于失控的状态。

相反，历史上东汉和南宋是比较弱的两个朝代，这两个朝代的皇帝能力不怎么样，但是，东汉苟延残喘维续近200年，南宋维续超过了150年。虽然一把手水平不强，但是国家的管理机制已经建立起来了，管理层的管理水平跟上来了。以东汉为例，基层的乡绅制度，中层的察举制，这些都保障了基础的人才梯队。即使皇帝庸碌无为，但是只要下面的管理者和基层员工在干活，整个国家就还能照常运转。

放眼中国历史，如果文官体系不健全，管理层能力不行，这个王朝就做不大、做不强，即使开创者再厉害，最多也只能支撑第二代，富不过三代，这是规律。

因此，从辩证的角度看，老板个人能力太强并不一定是好事，假如老板个人能力很强，但是整个公司制度没有建起来，光靠几个人来管，这个公司是做不大的。相反，即使一把手能力稍微弱一点，但是他懂得把企业的管理系统建立起来，把高中基层培养起来，这样一家公司的情况也会比前面那家公司好。

在经营企业的过程中，老板要把更多的心思放在研究高中基层管理者身上，去思考选好自己的副总、总监和经理？怎样把管理班子搭起来，把管理体系建起来？怎样科学布局各部门？这些才是企业真正赖以生存和发展的基础。

重业绩轻管理的畸形发育

如果企业只抓业绩，不抓管理，那么会带来什么后果呢？我给你描述一下我所观察到的现象，你可以对照一下，看看你的企业有没有类似的症状？

先来看新员工。相当一部分企业，对于新员工的态度是自生自灭，公司只看结果，只看业绩。例如在我刚刚做业务员的时候，公司直接把我丢到江西市场，没有任何培训和指导，一切全靠自己摸索。纵然我很努力，三个月内跑遍了几十个县，也差点没出单。

正是因为我有亲身体会，所以后来在走上管理岗位后，我要求新手上岗前一定要加强培训和训练，训练他们瞄准哪些客户，如何去开发客户。否则，新人的阵亡率一定很高，这对企业来说，是巨大的资源浪费。员工进、员工出，这些会成为企业内部最大的成本。

如果企业不重视培训和管理，时间长了以后，新员工会放羊式工作，自生自灭。但是，新员工放羊你不能怪他，我在一线做管理这么多年，没有看到哪个新员工愿意被放羊，这是企业没有过程管理导致的。

再来看老员工。过去很多老员工跟随企业开疆拓土，立下了汗马功劳。没有他们，公司做不了这么大。但是，随着时间的推移，企业会发现很多老员工变了，变得没有激情，没有斗志，没有狼性，很多员工变成了老油条。最可怕的是，如果公司没有把新老员工的管理机制分层，老油条式员工的情况就会恶化。

我在调研企业的过程中，发现很多企业对于新老员工的考核机制、提成和基本工资设置都是一模一样的。乍一看，大家会觉得很公平啊！但是，我们仔细分析一下新老员工的心理，就会知道问题出在哪里。

如果你在这家公司干了8年，刚来的新人跑来和你套近乎：“王哥，你基本工资多少？”

你告诉他：“3000块。”

这位新人很诧异地说：“啊，我也是3000块！”

作为干了8年的老员工，你会怎么想？拼死拼活给公司干了8年，结果到头来工资和新人一模一样，干不干都一样，反正没啥区别，这样一来员工要么成了老油条，要么另谋出路。

再换个立场，假如你是那个刚刚入职的新员工，看到干了8年的老员工的工作内容乃至基本薪资和你一模一样，你会怎么想？是不是会觉得这个工作一眼就能看到头，没有希望，没有前途。稍微聪明一点儿的新人会立马离开这家公司。

如果这家企业还没有建立老客户的绑定机制，那么它一定完蛋了。这些客户会变成员工的私有财产，直接被他们撬走。所以，有些老板明知道员工都是老油条，却连管都不敢管。

我见过一家项目制企业，这里几乎所有的员工都是老油条，每个人手里掌握着几个大客户，久而久之，公司也不敢管。老板直言不讳地说：“很多员工在干什么，我们都不知道。”我问这位老板：“那你们怎么做管理？”他告诉我：“销售人员出去拜访客户。一个月回来一次，填写工作日志。”

如果打开这家企业的销售时间轴，你就会发现，这家企业前三周只有少数员工在接触客户，大部分员工前三周都窝在家里，只要第四周完成了就算合格，那么，前三周员工在干什么？“放羊”。

这种对销售数量的考核，显然非常不科学，如果你考察一下他们对销售质量的考核，会发现存在的问题更多。

这家企业的销售人员拥有绝对的自由，企业也没有什么客户画像，员工可以随便开发客户。但是，如果没有客户画像，那么企业在一开始没有锁定和瞄准的目标，这样一来打出去的子弹不都是白费力气吗？

再比如，企业如何考核销售人员报上来的拜访是否真实？大多数企业用拜访定位的方式来做管理。结果，很多销售人员到了客户公司的楼下，就坐在楼下喝茶，反正这样也算一次有效拜访。可是，如果销售人员连项目决策人都没有见到，那么这算什么拜访呢？

为什么老员工变成老油条？因为企业管理者采用的是左撇子管理，而不是左右手管理。

在这种重业绩、轻管理，重结果、轻过程的氛围下，就连管理者也会变成老油条。老员工变成老油条已经令老板很痛苦了，更痛苦的还有，如果总部只抓业绩，没有管理，那么最后公司的副总、总监、经理、门店店长都在自成一统，公司上下就会形成“上有政策，下有对策”的工作氛围。

为什么会这样？这也与老板的认知有关，只要门店有业绩，总部就会将管理的权利全部授权给门店负责人。但是，授权不代表完全放手，总部还应该有职能线来管控各个门店。否则，企业就容易出现自作主张的“山大王”和自命不凡的“太上皇”。管理层是战略层与执行层的纽带，负责承上启下，一旦这个纽带出了问题，企业的执行力就不可能好。

在《零售的哲学》一书中，7-11便利店的创始人铃木敏文也谈到，如果他要求便利店下架某款没有达到预期的产品，那么整个日本所有7-11便利店会在20分钟之内将该产品全部下架。这就是执行力，管理强则执行力强。

因此，要想进入第二阶段、第三阶段，企业一定从左撇子打法切换到左右手管理。

我不得不承认，我自己在雄风摩托抓全国销售时，就是典型的业绩导向。那时候，我每天就做两件事：第一件事情是，早上起来给每个分公司经理打个电话问业绩：你今天能提多少量摩托车？货款什么时候到？我没问过他们团队招了几个人，团队如何建设，我只关心你卖了多少钱。第二件事情是，陪客户吃喝玩乐，我几乎每天都在陪客户喝酒。当时，我还自以为是一个合格的销售管理者，认为这些就是销售管理者真正应该做的事情。

后来到了宅急送，我才发现根本不是这样。管理者不是天天吃饭喝酒拉关系，天天开发客户，天天追业绩。管理者永远都不能忽略自己的右手，否则企业会越长越畸形。

一家成功的企业一定不会只是业绩导向、结果导向，其必然是兼顾业绩和管理，兼顾结果和过程的。管理到位了，业绩就是顺其自然的结果，过程到位了，结果就会水到渠成。反之，如果一家企业业绩上去了，管理没有上去，那么其业绩一定是不可持续的。

只有业绩翻番，管理同时翻番，才能迎来真正的稳健增长。

业绩是加法，管理是指数算法

为什么企业越往前发展，管理就越重要呢？因为业绩的算法是加法，而管理是指数算法。

假设我经营了一家门店型企业，我的业绩是靠一家店、一家店累积出来的，但是，我每多开一家店，增加的管理难度会呈现出指数级增长。如果你不会做管理，那么总有一天，你的管理成本会吃掉业绩增长所产生的利润。

在与中小民营企业家接触的过程中，我发现他们的观念中隐藏着一个错误的认知：企业规模大了，成本会自动降低，利润会自动增加。因此，许多老板特别迷恋做大企业，迷恋企业规模的“虚胖”。

任正非曾一针见血地指出：“规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。”

因此，我们要用发展的眼光来看待企业的管理逻辑，随着企业人数的扩张，企业的管理方式也有一个演进的过程。

在创业初期，企业的管理可以很简单，基本上就是靠关系，靠人情。因此，创业初期，很多管理者就是靠吃饭、喝酒、唱歌维持管理，虽然这谈不上什么科学管理，但是老大一嗓子，团队愿意追随，这支小团队还是有很强的凝聚力和战斗力。不过，一个人的管理幅度很窄，能够辐射到的范围也是有限的。一旦团队膨胀到150个人以上，管理就不能靠喝酒了，必须要有一套科学的管理体系。

在《人类简史》一书中，历史学家尤瓦尔·赫拉利谈到了“150”这个有意思的临界点：社会学研究指出，借由八卦来维持的最大自然团体大体是150人。只要超过这个数字，大多数人就无法真正深入了解、八卦所有成员的生活情形。

即使到了今天，人类的团队还是继续受到这个神奇的数字影响。规模只要在150人以下，不论是社群、公司、社会网络还是军事单位，只要大家都认识、彼此能够互通消息，团队就能够运作顺畅，而不需要规定出正式的阶层、职称、规范。不管是30人的一个排，还是100人的一个连，几乎不需要有正式纪律，依靠人际关系就能正常运作。正因如此，在某些小单位里，老兵的权力甚至要比军官要大。而一个小型家族企业，就算没有董事会、CEO或会计部门，也能经营得有声有色。

然而，一旦突破了150人的门槛，事情就大不相同了。一个师的军队如果兵数达到万人，师长就不能再用带排的方式来领导。许多成功的家族企业，因为规模越来越大，在开始雇用更多人员的时候，碰上危机，最后，非得彻底重整，才能继续成长下去。

为什么今天很多企业销售团队就是建不起来，销售团队就是做不大？很大一部分原因在于，当销售团队超过一定的规模时，原始的管理方式就失效了。如果管理者找不到一套科学的管理方式和管理工具，那么团队人员越多，效率反而越低。

事实上，企业规模一旦壮大，销售部门就必须有两条线：一条业务线，一条管理线。这就好比今天的中国人民解放军，一条是军区，这是业务线，另一条是总部，这是管理线。

业务线看什么？看结果，看业绩。管理线看什么？看过程，看管理。

企业在人数扩张的过程中，要想避免分崩离析，应该怎么办？这时就要靠抓管理，通过管理把这些人黏合在一起，让所有人朝着一个目标去努力，力出一孔。事实上，员工的绩效是靠管理者设计出来的，管理者必须按照下属的长处来设计他的工作，这样绩效才会水到渠成。

尤其是中小民营企业，改革开放前30年是它们的野蛮生长期，很多企业都靠资源丰富、靠胆子大，利用人口红利和市场红利在经济浪潮中收割了一把。现在这些红利消失殆尽，企业必须学会修炼内功，通过精细化管理来攫取管理效率的红利。

这也意味着企业要转变观念，从左撇子思维转向左右手思维：左手抓业绩，右手抓管理；左手抓结果，右手抓过程。今天中国的销售服务型企业太欠缺这一方面的观念了，这直接导致今天的销售服务型企业做不大、做不强。

从监工到保姆：你是管，还是帮的态度

我在给企业做咨询的过程中，观察到很多管理者对“管理”这个词的理解很微妙。尤其对于手上掌握着诸多客户资源的金牌销售，很多企业根本不敢管，担心一管就死。

为什么不敢管？我认为根源还是在老板和管理者自己身上。管理层对管理的理解，到底是监工还是保姆？这会直接影响他们的态度和行为。

海尔掌门人张瑞敏曾经把管理人员定义为“仆人领袖”，在海尔的组织变革中，管理人员不再扮演指挥和监督的角色，因为员工的真正领导是不断变化的用户需求。所以，管理者的职责是要为所有员工创造条件、提供服务，帮助员工达成目标。

我在雄风摩托统管全国销售工作时，对于管理者的理解，与其说是领导，不如说是监工。今天回过头来看，那时候我对于分公司和下属只有监控，完全停留在检查业绩的层面，其他什么都没有做。这背后暴露了什么问题？总部对于营销体系的顶层设计是缺失的，也没有打造出可以持续稳健发展的组织能力，没有一套科学的管理工具。

曾经看到过这样一句话：“撒豆成兵的背后，考验的是企业总部的统合智慧，只有通过组织平台的有效赋能，不断裂变的超级小团队才有可能生存、生长。否则，随着裂变业务规模不断地扩大，企业可能走向分崩瓦解。”

24年的营销实践，让我深刻地理解了这句话的要义，在企业壮大的过程中，总部必须要把管理的责任挑起来，前文所述的销售部的总部职能，包括编写销售秘籍、统一规则、打通晋升通道等，都是总部管理的基础工程，这就好比只有一棵树的树根扎牢了，它的树叶才能持续不断地汲取营养，果实才可能饱满甘甜。

与此同时，企业还必须要有一套科学的过程管理工具。所以，现代营销理论认为，营销管理重在过程，有什么样的过程，就会有什么样的结果。接下来的一节，我们重点阐述大营销体系中的一个重磅工具：4×5过程管理。