第三节　五星评定：员工的薪酬、淘汰和晋升

五星评定的生长路径

今天，中国很多民营企业把业绩、工龄和学历，包括关系作为员工晋升的依据，这就大错特错了。雄风当时就是这么干，那时候我们要提拔一个人，常用的理由无非以下4种：

（1）他的业绩好，看的是业绩

（2）他在公司干了很多年，看的是工作年限

（3）他是硕士或博士，看的是学历

（4）他是我们家亲戚，看的是家族背景

这些全都不是科学的晋升标准，有些只需要用补助的形式体现就够了，譬如，我们可以发工龄补助或学历补助，但是，公司不应该把工龄和学历作为晋升的标准。

我仔细回想一下，当时雄风一直没有建成一支好的营销管理团队，与晋升通道设计得不科学有很大的关系。

几年后，当我负责宅急送华东大区的时候，团队的规模快速增长到6000人，这时候我们需要发展大批的管理者。那么，应该按照什么标准来晋升员工为管理者呢？

本质上来讲，这是一个价值评价体系的问题。五星评定就是为了解决这个问题的。

最开始我们的想法非常简单，按照员工的业绩高低来进行五星评定。但是，这样一来，就掉入业绩导向的老坑里去了。有些销售人员自恃业绩不错，成了老油条，这样的人还怎么做管理者？

譬如，当时上海的公司有几个销售员，他们的业绩确实很好，但他们从来不参加早会，晚会也不通报，周会也不参加。整整一个月，老板在公司看不到他们一两次。但是，这些人的业绩很好，老板还不能把他们开掉。一旦老板要求他们，他们就会说：“我的业绩很好啊，天天陪客户，哪有时间开会？”但背地里，这些人都是在外面忙自己的事情，甚至飞单，而这些老板都控制不了。

新员工入职以后，看到老员工这样，难免会感觉不好，甚至会有样学样。这个问题怎么解决呢？我思索再三，决定把过程考核指标也列入五星评定。

如何考核过程呢？当时没有特别好的工具和方法，我就弄了两三个指标进行过程考核。譬如，员工每天要打多少个电话，拜访多少客户，客户满意度如何。

今天回过头来看，这种方式还比较粗糙。但是，这个评价体系已经跳出了绩效导向的窠臼，萌生了过程管理的意识，可以在很大程度上缓解员工变成“老油条”的问题。

不过，销售有时候是个带点运气的活儿。有的人专业能力不过硬，可是运气好，短期之内业绩就可以冲上去，但是，长期来看，他们的业绩就像过山车一样。

为什么会出现这种现象？这是因为他们的专业能力不达标。

于是，我们又创造性地把通关指标列入五星评定中，这就是五星评定的生长路径。如此一来，五星评定就从一个单纯的绩效考核工具发展为一个全方位、全过程管理的系统工具。过去我们的销售团队只考核业绩，现在我们从业绩到过程再到通关都要考核，三个指标环环相扣。这样既保证了以业绩贡献为导向的评定体系，还能将过程管理不达标，专业能力不达标，纯靠运气获得业绩的幸运者淘汰出局，进而保证了公司业绩的可持续性。

先贤韩非子有言道：“小智者治事，大智者治人，睿智者治法。”

这句话的意思是，好的管理者不是自己去做事，甚至不是去管人，而是建立一套好的规则。

五星评定就非常符合这个逻辑，即员工的职位和工资，都是靠自己的努力换来的，而不是老板给的，老板只负责建好规则而已。当所有人发现遵守规则就可以得到实际利益和回报时，他们就会发自内心地认同这个规则，遵从并捍卫这套规则。

一次打包7个制度

所有复杂的事物，背后都有简单的规律，越接近本质的东西越简单。老板和管理者作为规则的设计者，必须要有化繁为简的能力，流程和机制越简化，经营管理就越高效。

为什么今天很多公司的管理低效？就是因为公司的管理规章制度太多了，动辄厚成一本书。机制设计非常复杂：提成、考核、晋升、淘汰等各一套机制，结果，每个管理规章制度都没有串起来。

当管理制度没有串起来的时候，公司每增加一个管理规章制度，就会增加一个无形的管理成本，因为制度需要有人去落地。最后，其还会增加各部门之间的沟通成本，导致销售团队无法轻装上阵。如果你的团队背负的包裹太重，那么它是打不了胜仗的。这就好比五个手指在分开的时候，它是没有力量的，只有握指成拳，才能形成战斗力。

因此，在做管理的过程中，我们能不能想办法把这些都融合在一起，握指成拳呢？

回顾我的职业生涯，在雄风摩托的时候，我们的管理制度是最多的。但是，等我到了宅急送和顺丰以后，我发现公司的管理规章制度其实非常少，因为五星评定就把很多管理制度串起来了，一次性打包7个制度，形成了一个闭环。

一般来说，制度越简单，管理越高效。一个企业如果没有高效的机制，那么很难将企业规模做到上百亿元甚至上千亿元。

接下来，我们仔细分析一下，五星评定是如何做到一次性打包7个制度的（如表5–1所示）。

表5–1 星级评定表

备注：

过程得分：4×5过程季度考核

通关成绩：笔试和情景面试

笔试：销售秘籍知识（50分）（行业知识、产品知识、客户知识、销售知识）

情景模拟评分：举止仪表（10分）语言表达能力（10分）应变能力（10分）议题把控能力（10分）目标达成能力（10分）

业绩考核

营销管理一定是围绕业绩抓管理的，因为没有业绩，一切白谈。因此，业绩考核一定是五星评定的首要指标。

业绩指标怎么来考核呢？我建议企业对业绩进行双指标考核。

在我调研企业的过程中，我发现大多数企业采用的是总业绩、单指标的考核方法，这样对不对呢？对，但也不完全对。对销售人员来说，总业绩很重要，但是新增业绩更重要。

什么是新增业绩？其指的是新客户带来的业绩，因为销售部最重要的职责是开拓战场。

企业不考核新增业绩，会带来什么后果呢？一次，在课堂上，一位企业家二代谈到了自己家企业的尴尬现状：

我们家有多个板块的业务，其中在最传统的业务板块里面，有一支历史悠久的销售铁军，这只销售铁军追随我父亲已经有近30年的时间，帮助我父亲开疆拓土，一路把企业做到几亿元的规模。

但是，10年来，这个队伍再没有进过一个新人。10年前进的最后一个销售新人，就是我自己。

企业里没有晋升机制，也没有淘汰机制，这些人根本不愿意走，因为提成很高。很多人凭借老客户的关系，一年几乎什么也不用干，就可以拿几十万元的提成。但是，因为没有人去开发新客户，企业这个板块的业绩已经连续10年没有增长了。

这个案例非常典型，为什么这家企业10年没有增长，销售人员却可以一年拿几十万元的提成？问题的根源在哪里？

这是错误的机制决定的，企业没有考核新增业绩，没有考核新客户。对销售人员来说，最关键的业绩是开拓新客户，但是，这家企业的销售人员都变成了客服人员，守着老客户吃老本，公司的业绩却没有任何增长，没有新客户进来，企业怎么可能有增长。

这些销售人员干了二三十年，认为自己的销售能力很强，貌似什么都会。但是，他们长期不上战场，开发新客户的能力已经退化了，他们还对此全然不知。长此以往，企业打仗的能力会越来越弱，企业的业绩长时间在第一阶段徘徊，很难进入第二阶段。

这也是限制很多企业发展的瓶颈。要突破这个瓶颈，我们一定要解决老员工只盯住老客户的问题。

老员工为什么不愿意出去跑新客户了？因为企业的机制决定了老员工只要守住老客户就能坐享提成，那他为什么还要出去跑客户。因此，企业一定要把新增业绩纳入考核当中，把新客户的开发与老员工的薪酬、晋升和淘汰结合起来，从根上解决问题。

曾经有一位企业家在课堂上回应我：“这个新增业绩指标解决了我多年以来的一个困惑。什么困惑呢？过去我们发现有些员工挑客户，譬如说他就喜欢老客户转介绍的客户，因为很容易成交，这样他的员工业绩也很好。一般来说，越老的员工其转介绍越多，然后这些人就会沾沾自喜，觉得自己的业绩就是好。其实，我们后来细致地去分析，发现他的新增业绩其实很少。这里所说的新增业绩不是指老客户转介绍的客户，而是指他主动开发的陌生客户，这种客户的比例很低。时间长了以后，这些人开发新客户的能力就会退化。其实，这两个方面都要去做，现在，总业绩和新增业务双指标的考核就解决了这个问题。”

过程考核

在上一章里面，我们反复强调，企业家要从左撇子思维转向左右手思维，左手抓业绩，右手还要抓管理。

在辅导企业的过程中，我观察到很多企业管理者虽然也在抓日常动作的考核，但是，他们没有把动作考核与晋升机制、薪酬机制关联起来。这等于没有动到员工的根，员工的感触自然不深。

在这里，我们建议企业把过程管理和五星评定打通，把员工4×5过程管理规定中的过程考核通过量化的方式，融入五星评定中。这样一来，就能极大地避免员工“放羊”的现象，设计非常科学。

通关指标

经过这么多年的实践，我们发现五星评定真正的撒手锏是通关指标，这个指标会帮助企业从第一阶段冲刺到第二阶段、第三阶段。

为什么通关指标如此关键？因为通关是打造铁军最好的方法。

今天的顺丰营销团队已经把通关指标用到了极致。公司每个季度组织大通关，部门每个月组织中通关，每周、每天还要进行小通关，通关可以让员工变得更专业，而只有专业才能带来业绩。

我经常对学员讲一句话：“有什么方法能够把我们的员工变得更专业，一年顶十年？只有通关。”

通关包括书面通关和线下模拟实战，在通关的过程中，我们可以发现不足，挖掘问题，问题等于课题，课题等于培训计划，我们对员工进行针对性培训，然后再组织通关，由此形成一个企业自我进化的良性循环，正是这个循环，让员工快速成长。

这里的通关指标，是指企业每个季度或每半年举行全公司大通关所获得的分数。

需要注意的是，业绩指标、过程指标和通关指标三者必须同时达到星级标准，员工才可以取得星级。换句话说，我们星级评定的逻辑是按照木桶原理，取最低星级。譬如，如果小王业绩指标达到了三星级，过程指标达到了四星级，而通关指标只达到了二星级，那么小王最终只能评定为二星销售员。

工资体系

接下来，企业还要把星级评定与薪酬绑定在一起，根据星级兑现基本工资，不需要再专门做一套独立的工资体系。譬如，我们可以把工资分为ABCDE档，员工的星级越高，工资就越高。

在我服务的企业中，95%以上的企业会把星级评定与基本工资挂钩。当然，也不排除5%的企业没有改变原有的工资体系，而是以补助的形式发放星级评定的奖励。不过，我认为与基本工资挂钩一定比补助的形式更好，这对员工的驱动力更大。

淘汰机制

企业除了要让有能力、有贡献的人冒出来，还要把能力差、贡献少的人挤出去。

过去很多企业都会做一套专业的淘汰机制，现在不需要了。我们要告诉所有员工，如果1~2次评不到星级，排名垫后的员工就会被淘汰。至于具体末几位，由企业的实际情况来定。

实际上，大部分企业都不缺基层员工的淘汰机制，但是，未必有针对管理者的淘汰机制。过去，企业的管理岗常常是一个“一劳永逸”的职位，只有上，鲜有下。至于管理者在岗位上做得怎么样，大多数企业都没有一套评价标准，只能凭主观感觉，这就给那些善于溜须拍马的人留下了空子。

如果我们为管理者也做好五星评定机制，管理岗位就会从固定的变成流动的，管理岗位能上能下：能者上，庸者下。如果管理者连续两次评不到一星管理者，必须要降级。

晋升机制

在处于第一阶段的企业里元老往往在打下江山后，升级成为管理层；到了第二阶段，有些人能与时俱进，有些人可能跟不上，这个时候企业就要提前做好人才布局，能跟上的人跟，跟不上的人就要退居二线。一方面，我们要引进更匹配的人才，另一方面，我们要在内部把晋升通道打通，让下面更多优秀的人才冒出来。

为什么今天很多企业员工都是“老油条”？因为他们感觉到自己的回报和付出不成正比例，很多老员工感觉自己在公司做得再好，也没有晋升空间了，没有出头的机会。所以，老员工成为老油条，本质上是因为他们丧失了希望。

聪明的老板一定要给员工希望。你要告诉每一个员工：我们的公司就是一个舞台，梯子我已经帮你们搭好了，你们可以凭自己的本事上来跳舞。所以，作为老板和管理者，你不能越俎代庖，你不是给员工安排工作岗位的，你是给他们搭建晋升阶梯的。

那么，这个晋升阶梯怎样来搭？我们建议企业给员工搭两条阶梯，让员工自由选择：一条是专业线晋升阶梯，另一条是管理线晋升阶梯。

为什么要设置两条晋升阶梯？因为有些人喜欢单打独斗，有些人却擅长带队冲锋。这两种人的立场其实是相反的，单打独斗的人只要关注自己就行了，而带团队的人的立场一定是关注别人。你要让关注自己的人去关注别人，如果这个人在这个过程中转变不过来，他就会非常痛苦。

因此，在企业里面，我们经常会看到，有些员工的个人业绩很好，但是不会带团队。如果老板非要把他提拔成为管理者，那么整个团队都会遭殃。对于单打独斗型的人才，我们要给他设计一条专业线的晋升通道，让他往特种兵的方向走。

如果员工想走专业线的晋升通道，那么只要连续两次达到四星以上销售员，就可以挑战一星特种兵；同样，如果员工两次达到三星以上区域特种兵，就可以挑战一星战略特种兵，从普通销售到区域特种兵再到战略特种兵，这是专业线的晋升路径（如图5–1所示）。

图5–1 专业线晋升通道

除了专业线，员工还可以走管理线晋升通道（如图5–2所示），从一星业务员到三星副总裁，打通整个管理线的晋升通道。如果员工走的是管理线，那么对于其业绩的要求可以稍微降低一些。譬如，只要连续两次达到三星销售员，就可以挑战一星经理。

但是，我们不能把一个高绩效却没有管理能力的员工推上管理岗位。因此，对于管理线来说，销售人员在达到三星后，还要再加上老带新转正的管理指标，才可以挑战一星经理。

为什么要设计老带新转正指标？因为管理者与特种兵的能力模型是不一样的，特种兵只需要把自己的业绩做好就可以了，但是，管理者一定是反人性的，必须关注别人。一个好的管理者必须是一个好的教练，能帮助下属达成目标。

所以，我们必须要同时达到这两个条件，才可以挑战一星经理；两次做到二星经理就可以挑战总监，两次做到二星总监就可以挑战一星副总裁。

图5–2 管理线晋升通道

培训机制

通关结束以后，接下来我们就要进入第二步：建立销售大学，对员工进行针对性培训。

今天大部分企业是怎么做培训的？

年初的时候，人力资源部要求各个部门报培训需求，各部门把培训需求报上来以后，人力资源部再去找老师授课，你认为这样的培训会有效果吗？真正有效的培训，一定是结合通关暴露的问题，对员工进行分层培训。

如何来分层？我们在实践中摸索出了“3+3分层培训法”。第一个“3”是指企业的高中基层。要想提高企业的战斗力，企业的高中基层就必须要不断地进化。我们称高层为战略官，将中层称为区域官。第二个“3”是指基层员工又可以分为3种人：新员工叫生力军，老员工叫主力军，最后是特种兵。这3种人要进行分层培训，级别越高，需要掌握的技巧就越难。

销售大学的任务，就是针对不同的人研发专门的课程和进行针对性培训。这样的培训机制才是有效的、科学的。

最终，通过五星评定这个系统工具，我们实现了一次性打包7个制度，综合解决了业绩考核、过程考核、专业考核、工资体系、淘汰机制、晋升机制和培训机制。

五星评定背后的上瘾机制

在我辅导企业的过程中，我反复告诫企业家：“老板不是给员工安排工作岗位的，而是给员工搭建晋升阶梯的，老板要告诉员工，你能爬到什么岗位是你自己说了算，你能拿多少钱是你自己说了算。”

这样做的好处是员工可以变被动为主动。过去是老板要我干，现在是我自己要干。

一旦员工的主动性被激发出来，自己愿意干，在遇到问题的时候，他会更加有韧性，会调动自己全部的潜能去解决问题。所以管理者的职责，是激发员工的动力，让他们发自内心想去完成目标。

譬如，员工要想成为三星销售员，首先他的业绩要达到三星标准，过程得分也要达到三星以上标准；专业能级，也要达到三星以上标准。接下来，他会做出相应的计划和行动，务必要让自己的业绩、过程得分和通关分数达到三星标准，这下路径清晰了，他只需要努力去做就行了。等到他成为三星业务员，他又会向更高一级发起冲锋，这就是人性。

记得有一个自媒体人说过一段话，大意如下：人本质上是阶层动物，需要在比较中获得成就感。向上的欲望永远不会消失，往上升了一级，对更高一级的渴望又产生了，因此成为世界第一后，也希望在第一的位置上待得更久一些。

作为管理者，在设计机制的过程中要满足人向上的基本欲望和需求。诚如任正非所言：“管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。一部华为的发展史，就是一部人性管理的历史。”

五星评定的逻辑，就是要激发员工向上的欲望，让那些有进取心的员工彻底被激活。实际上，整个五星评定的设计逻辑，与游戏设计的逻辑非常相似。

为什么游戏容易让人上瘾？因为游戏的设计遵循了人性。如果你仔细研究的话，你会发现二者有一些共通之处，都很容易让人上瘾。

小目标渐进

为了让玩家沉迷，游戏公司在设计游戏时往往会设置一些10分钟以内就可以完成的小目标，让玩家不断地完成小目标，不断获得成就感，为了维持这种成就感，玩家会迫不及待地投入另一个小目标。

过去在企业中，管理岗位是非常有限的资源，但是，如果我们在每个层级内部增加五星评定，一个大目标就会被拆成若干个小目标。也许对一个新人来说，短时间之内要晋升为经理是不可能，但是，他可以挑战一下一星销售员，这恰好是一个“跳起来就可以够得到的苹果”。

即时反馈

在玩游戏的时候，玩家的任何一个动作都会以数据化的方式在游戏中放大，这会让玩家得到即时反馈，给玩家一种可控的感觉。

譬如，过去一个想要减肥的人很难坚持下来，因为这是一个漫长的过程，短期之内可能看不到成效。那么，怎样才能激励运动者坚持下来呢？许多运动软件会把步数、消耗的能量等用数据甚至排行榜的方式展现给运动者。这样一来，一个长反馈就变成了若干个短反馈，这些反馈就会激励运动者继续坚持，这就是即时反馈带来的价值。

在我做管理的过程中，我观察到有时候员工做得很辛苦，但是公司或领导者没有给予即时反馈，或者只是象征性地给予口头表扬，长此以往，员工的积极性会大大消退。事实上，公司每半年甚至每个季度做一次五星评定，就是根据员工的能力和贡献，即时给予反馈，实时调整员工的薪酬和职位。

过去，很多企业的薪酬和岗位一年也动不了一次，相比一年的长周期，三个月的短周期更能让人保持紧张感和节奏感。

与此同时，五星评定对员工而言，不仅仅是利益的捆绑，更是一套荣誉升级制度，荣誉感带来的精神激励有时候甚至比物质激励更有价值。因此，在企业中我们也倡导PK（比赛）文化，要求督导每周甚至每日进行通报的逻辑就在这里，管理者要对员工做出的成绩即时反馈，充分“展示”，这些都能有效调动人的积极性。

路径清晰

所有的游戏体系都有一份游戏攻略，你要做什么，怎么做，做到以后会得到什么奖励，一切都有清晰的地图，这张地图非常透明地向你敞开，玩家只需要照着攻略做，就可以得到自己预期的成果。

反观一下，今天我们有多少企业能做到这一点？

以薪酬为例，大部分企业都认为薪酬是一个敏感信息，但是，在五星评定这个体系里面，我们倡导的就是透明化。其实，优秀的企业往往更喜欢透明，因为透明带来的驱动力才是最大的。

我们以美国的全食超市为例。全食超市是美国最大的天然食品和有机食品零售商，在空前激烈的零售业里，这家超市的增长率远超竞争对手。

这家企业信奉透明的薪酬机制，从1986年开始，创始人约翰·麦基就引入了薪酬开放政策，把薪酬福利数据公布给每个员工。

为什么要引入这个政策呢？他就是想要让员工明白，为什么有些人赚得比你多。

麦基坚信，如果员工知道哪些表现和成就可以拿到更多的报酬，他们的工作积极性就会提高。

在刚刚开始执行这个政策的时候，经常会有人问他：“为什么你付给这个区域经理这么高的工资，但是付给我这么一点点？”

他的回答是：“因为这个员工非常有价值，如果你能完成他所完成的任务，我也会付给你这么多。”

标准越透明，路径越清晰，驱动力就越强。钱和权都是企业的稀缺资源，这些资源流向哪里，人才就会游向哪里。

因此，好的机制设计一定是遵循人性，能够经过人性反复验证的。如果你设计的机制和工具不符合人性，那么它就很难奏效。在做咨询的过程中，我经常能见到许多企业在导入五星评定以后，有进取心的员工瞬间被激活，人向上的欲望完全释放出来以后，产生的爆发力是惊人的，这正是企业赖以成长的原动力。

指标的设计要灵活变通

我在讲解五星评定的过程中发现，很多人把它看成是一个简单的工具表格。如果你有这种想法，那么你基本上是无法驾驭它的。只有明白它的设计机理，你才知道，如何根据自己企业的实际情况灵活变通。死守一个刻板的表格，是没有意义的。

譬如，我们不能用一套星级评定的业绩标准来衡量全国的门店。原因很简单，上海门店的业绩和西藏门店的业绩肯定没法比，这时候企业就要讲究分层打法，不能对市场进行一刀切，可能两名员工的业绩相同，西藏门店的员工已经是五星销售员了，而在上海门店的员工仅仅是一星销售员。

因此，要用好五星评定这套系统工具，企业必须要根据实际情况进行分区，譬如，分区域、分门店、分新老市场、分新老产品等。某些情况下，企业可以先给不同的门店乘上一个合适的系数，当然，这个系数也要在经过试运行后不断修正。

再譬如，在业绩指标的设计上，大多数企业考察的是总收入和新增收入，但是，企业也可以根据自己的战略需要灵活变通。

假设下个季度，公司的战略是推进某个重点新品种的销售，这时候企业可以不考察新增收入，而是考察某重点品种的销售业绩。

总而言之，五星评定是一套灵活的思维方式，而不仅仅是一套死的、固化的工具。企业管理者要永远记住：企业衡量什么，就会得到什么。这句话反过来也说得通，企业想得到什么，就可以衡量什么。

最后，我要提醒所有企业家和管理者，在企业导入五星评定之前，必须要先对管理者和员工进行培训，让大家理解其背后的逻辑，让所有人达成共识。否则，即使系统再先进，在员工不理解的情况下硬推，其效果也不会好的。