第三节　特种兵战略：从321到123

2008年，金融危机肆虐全球，快递行业遭受重击。当时，恰逢国际快递公司进军中国，瞄准国内快递行业老大顺丰，面对如此严峻的形势，顺丰在全国范围内物色高端营销人才。

彼时我空降顺丰，全面负责顺丰的营销工作。从宅急送离开，我没有带走老东家的任何一个人，唯一带走的，就是我用10年的时间摸索出来的营销理念和管理经验。

当时顺丰的主营业务在珠三角一带，由于受到金融危机的影响，许多台湾企业从珠三角撤资，小客户死的死，伤的伤，为数不多的大客户也被对手撬走。在这种情况下，公司现金流严重短缺，急需要一个新的业务来支撑下去。

怎么办？我们想到了代收货款业务。2008年，随着电子商务和邮购的兴起，许多人开始尝试在网上购物或电视购物。但是，有些客户不会在网上支付，有些人不信任卖家，希望能够收到货再付钱。这就为物流行业催生了一个新的机遇：由快递公司代收货款，买家看到货再给钱，然后快递公司在规定的时间内把货款返还给商家，这就完美地解决了双方的信任问题。想法有了，具体如何落地呢？

彼时，顺丰的营销体系还比较原始，只有一个电话营销部门，整个营销体系都没有建起来，公司主要是面对散客，没有大客户销售，这也是大客户容易被对手撬走的根源所在。空降顺丰以后，我第一时间组建了新的营销体系，成立了代收货款项目组，我亲自出任项目组的组长，公司也把代收货款业务定义为一级产品。

我在全国范围内锁定了100家客户，包括湖南卫视快乐购、橡果国际等大的电视购物平台和网购平台。在锁定这100家客户后，我在办公室的墙上挂了一张作战地图，在中国地图上，我把这100个客户全部标识出来。结果发现，这100家客户集中在中国的15个一二线城市。

接下来，我在顺丰全国近千人的大客户营销团队中，精心选拔了15个顶尖的销售人员，并把他们召集到总部，花了一周的时间对他们进行集中培训，让他们了解代收货款的专业知识，了解大客户的开发流程和策略。

在总部，所有人一边培训，一边通关。等到这15个人全部通关成功后，我告诉所有人：“未来1年时间，你们其他客户都不许开发，所有人专心开发这100个大客户。”然后，我按照城市划分，把100个大客户分配给了这15个销售人员，其中包括我给自己绑定的15个大客户，和他们一起参与开发。

在客户开发的过程中，我们建了一个内部客户开发群，每天在群里互动，每周开一次会议，汇报客户的开发进度。为此，我还专门制作了客户开发进度表，把大客户开发分为9个阶段。所有人每月要回总部开一次碰头会，研究大客户的作战策略，编写销售秘籍。每拿下一个客户，我们就马上制作一个操作方案，在项目组内部发布，让其他销售人员主动跟上。

与此同时，我们还建立了全国运维机制，专门服务大客户。由于顺丰的品质做得非常好，无论是快递服务还是货款管控，客户满意度都非常高。

产品过硬，销售团队战斗力爆表，大家共同努力了一年后，时间到了2009年，我们基本拿下了作战地图上这100个客户。就这样，后来我们把代收货款业务做到了近300亿元的年代收规模，极大地充实了顺丰的现金流。迄今为止，这项业务还是顺丰最赚钱的产品业务之一。

这场战斗的胜利，缘于我们果断地采用了特种兵战略。对企业而言，重要的不在于人海战术，而在于精兵强将。作为企业家和管理者，我们一定要研究单兵的作战能力，研究收入产出比和人均效能。

什么叫特种兵战略？这个战略主要体现在两个方面：一是公司里的每个人，甚至每个经营单元都要符合高效法则；二是要让每个员工都高效工作，那么你必须把员工的专业能力提升上来，把员工打造成为特种兵，唯有大专业，方能带来大业绩。

在这里，我们不能狭隘地理解特种兵战略，特种兵不是单指某个员工，事实上，特种兵战略是一种理念，一种思维方式，我们可以将这种理念延伸到任何一个经营单位，譬如每一家门店、每一个经销商甚至每一个客户都要符合高效法则。

王卫总裁过去常对我们讲这样一句话：“什么样的公司才叫优秀的公司？顺丰必须要保证每个子公司都赚钱，公司才会赚钱，要保证每一个员工都赚钱，公司才赚钱。”

因此，在经营企业的过程中，我们不仅要抓数量，更要抓质量。我们要研究如何实现单店产值最大化，如何实现单个经销商产值最大化……万事起源头，只有一线赚钱了，公司才能赚钱，只有一线高效了，公司才能高效。所以，聪明的帝王懂得“水能载舟，亦能覆舟”的道理。

销售员收入越高，成本占比越低

经常有企业家问我：“怎样才能算给员工创造价值呢？”

我一般会问他们：“你能不能让员工1个人拿2个人的工资，创造3个人的业绩？”

什么叫高效？我是学数学出身的，习惯用量化的逻辑来解释问题。在营销实践的过程中，我统计到一个规律：但凡特种兵战略做得好的企业，往往能够实现123甚至139。

譬如，对门店型企业而言，1个人拿2个人的工资，创造3个人的业绩；对大项目制企业而言，甚至可以做到1个人拿3个人的工资，创造9个人的业绩。

顺丰就做到了，顺丰的员工平均工资是同行业的两倍以上。一线员工收入高，是不是就意味着公司成本高呢？并不是。一线员工高收入的背后，是他们为公司创造更高的收入，这本就是一个双赢的局面。

不过，在调研企业的过程中，我发现很多企业很痛苦，因为它们把这个数字倒了过来，3个人拿2个人的工资，创造1个人的业绩。这样的结果必然是双输：员工不开心，因为工资拿得很少；老板更不开心，因为他觉得员工的业绩很少。

造成这种局面的根源是什么？销售人员的人均效能太低。很多企业员工招进来，没有特种兵的基因，达不到特种兵的水准，自然就开发不了大客户，最后业绩不好，收入不满意，就自然流失掉了。业绩不好，公司会加大招人的力度。最后的结局就是公司常年在招人，离职率却居高不下，不停招人，不停流失人，这就是公司内部最大的成本。

因此，在特种兵的招聘标准上，我认为大家一定要转变观念。许多企业为了激励销售人员的狼性，采用低底薪甚至无底薪制，再加高提成的模式。但是，我认为这一套不适合特种兵。对特种兵而言，最高效的方式一定是123。你不要以为你多付了一倍的薪水，但是从投入产出比的角度看，你实际上省钱了。当你的薪水提高了，你更容易吸引高手。反过来，如果你把工资压得很低，你就很难招到理想的人，好不容易来了几个，基本上都是生瓜蛋子，要花很长时间去培养，才能成为特种兵，这些都是企业的隐形成本。

在我的大营销管控2.0方案班里，许多企业家会带着自己的财务负责人和人力资源负责人一起来。曾经有人做过测算，测算以后他们兴奋地和我分享：“陈老师，我们发现一个规律，销售收入越高，人均成本占比越低。”

我回答他们说：“恭喜你，答对了，反过来销售收入越低，人均成本占比越高，企业最大的成本是没有绩效的员工。”

为什么要强调这一点？因为我发现很多老板和管理者的逻辑是错的。

当业绩上不去的时候，他们想用人海战术来解决问题。与此同时，最大限度地控制员工成本。结果团队不停地加人，公司成本快速飙升，这些新人专业度不够，即使开发成功，进来的也是小客户。所以，无论怎么折腾，企业业绩还是上不去。

企业要想有大业绩，必须要有大客户。因此，正确的解决方案不是增加人数，而是提高销售人员的人均效能，让员工变成特种兵，去开发大客户，实现123甚至139。

这些大客户靠谁来开发？很多老板和管理者会抱怨自己无人可用。事实上，这些企业缺的并不是特种兵，而是一套复制特种兵的系统。

特种兵需要分层管理

虽然每家企业都想把321变成123，但这不是简简单单的数字游戏，背后需要特种兵战略来支撑，只有把员工打造成营销特种兵，实现高效能打法，才有可能支撑起123。

那么，营销特种兵怎么打造呢？

我见到很多企业很有意思，它们也想打造营销特种兵，但是它们把营销特种兵等同于团队拉练，喊一喊口号，提一提士气。实际上，特种兵不是靠喊出来的，特种兵战略的背后是一套完整的系统流程。

在下企业的过程中，我经常看到一个现象：那些老油条特别多的企业，往往是特别讲究“公平”的企业。在这种企业里面，一个刚刚转正的新人和一个干了8年的老销售，工资提成、绩效考核、考核周期、工作内容全部都一模一样。简单来说，在所有的销售团队管理上，这些企业往往都是一刀切的。

但是，一个干了8年的老员工，早就具备了开发大客户的水平，你要让他和新员工一样，每三个月考核一次业绩，而大客户的开发周期肯定比小客户长。为了不被考核掉，于是，这个干了8年的老员工只能回过头去开发小客户。

这样一来，谁会去开发大客户呢？没有人！所以，要打造特种兵战略，首先要对特种兵和基础团队进行分层管理，针对特种兵团队，设计一套独立的工资机制、晋升机制、考核流程……

事实上，优秀的企业一定要懂得分层的逻辑。譬如，我们在为一家销售服务型企业做兵力布局的时候，就把整个营销团队分成了三个层级。

第一支销售团队有1000人，他们开发的客户群是月营业收入在100万元以下的中小客户；对于月营业收入在100万~500万元的客户，我们安排了100人的特种兵团队来开发；对于月营业收入在500万元以上的超级大客户，我们在总部安排了10个人的战略特种兵团队，专门开发这种高端大客户。

这三支团队分别面对不同的客户，不同的客户服务难度差异极大，对于销售人员的专业能级要求大相径庭。因此，这三支团队的管理机制是完全分开的，从招聘到选拔到培育到留人机制，所有的一切都要进行分层管理。

在实际咨询的过程中，我发现很多老板都喜欢一刀切，一来简单，二是显得公平。但是，一刀切的后果一定是资源错配，背后存在大量的成本浪费，这是我们用真金白银换来的教训。

过去，我们在管理中也曾经采用一刀切的方式，无论大小客户，员工都可以随意开发。最后发现，如果那些专业能级不够的员工去开发大客户，他们就一定会把大客户开发死掉。等到这些大客户开发死掉，再派精锐的特种兵去开发，则是难上加难。如果再加上我们的考核机制不科学，所有人都是三个月的考核周期，那么碍于考核的压力，那些具备特种兵水平的销售人员，不得不去开发小客户，最后这家企业的客户越做越小。

客户越做越小，企业怎么可能越做越大？这个道理太简单了，为什么99%的企业还在犯这样的错误？就是因为架构上出了问题。

今天很多企业架构可能只有一个简单的销售部，而且销售部的管理是一刀切，所有人都一视同仁。如果企业想进入第二阶段，那么架构必须要进行分层：基础团队绑定开发中小客户，特种兵项目团队绑定开发大客户；基础团队绑定区域，特种兵团队绑定行业或产品；基础团队绑定标准产品，满足客户的标准需求，特种兵团队绑定个性产品与服务，满足客户的个性需求；基础团队绑定基础客服，特种兵团队绑定项目客服。

特种兵的招选育留

在解决了分层问题以后，接下来，企业针对特种兵的管理，要建立一套专门的招选育留系统，就先从挑选树苗入手。

招：高手吸引高手

在辅导企业的过程中，很多老板和管理者抱怨招不到销售高手。通常情况下，我会问他们一个问题：“你们派谁去招人啊？”

大部分老板和管理者都会理所当然地问答：“当然人力资源部啊！”

你看，这里就体现了企业管理者存在一个认知上的误区。很多企业之所以招不到高手，最大的原因就是负责招聘的人不对。如果一家企业的特种兵要交给人力资源部来招聘，那么我可以100%肯定，这家企业一定招不到高手。

基础销售人员你可以交给人力资源部来招聘，但是，特种兵一定要由营销部门负责人亲自来招。

试想一下，假如对方是个销售高手，我们要把对方吸引过来，那么你觉得靠什么能吸引他过来？答案就是高手吸引高手。这时候招聘官的水平非常关键，如果招聘官是个营销高手，那么他自然而然能吸引到高手。反之，如果那个高手判断面试我的人水平一般，那个高手就肯定不会来。

因此，在招聘特种兵团队时，销售负责人是第一责任人，人力资源只是扮演协助的角色，这一点非常重要。因为人力资源不可能对销售有那么专业的见解，这会直接影响高手的判断。

因此，如果要保证树苗的品质，销售部负责人就一定要亲自参与，在这个问题上，我给团队定下了一个原则：谁用、谁招、谁培训。

当然，一家公司的特种兵队伍不可能全部来自外部招聘，还有相当一部分应该来自内部晋升。所以，我们还要打通特种兵的内部晋升机制。这里暂时按下不表，后续我们会详细阐述。

选：特种兵画像与特征

既然要选拔特种兵，那么我们必须要先了解特种兵的画像。从我带团队的经验来看，一般特种兵至少要具备三个画像。

第一个画像：高度

第二阶段的营销战略要从目标导向转向价值导向，我们要为客户创造用户终身价值，这是一个基本点。因此，特种兵画像的第一条，就是要有高度，高度认同公司的价值观和战略，尤其是用户终身战略。

我们常说选拔人才的标准是德才兼备，高度就是对特种兵“德”的要求。在我的职业生涯中，经常会遇到一些业绩非常好，但是“德”上不合格的例子。但凡这样的人，无论如何我也不敢让他们身居要位，因为他们能力越强，对于用户价值的伤害可能越大。

我依稀记得，当年在雄风摩托时，有一位销售在西北市场的业绩做得非常好，公司老板想提拔此人做分公司总经理。但是，我坚决不同意。

为什么？因为我发现此人虚报战绩，甚至还吃客户的回扣。这样的人业绩再好，我们也不能把他放在重要的岗位上。尤其是对营销团队而言，他们是冲锋在企业一线的员工，直接代表公司在客户心目中的形象。因此，他们的价值观必须内置在自己的日常行为当中，如果“德”不配位，他一定会急功近利，容易为了自己的短期利益，而损害客户的利益。

因此，我们一定要把好这一关，对于那些为了拉单子不择手段欺骗客户，在拜访的过程中有各种谎报等不诚信行为的人，坚决不允许其出现在特种兵队伍当中。

第二个画像：专业

一个合格的特种兵一定是客户的“110”。在专业上，你要做客户的医生，无论客户有什么问题，你都应该能够对答如流，应付自如，尤其在互联网时代，特种兵必须要具备线上线下的双栖作战能力，这叫专业。

第三个画像：才能

这里的才能指的是敏锐的嗅觉能力、应变能力和公关能力，尤其是捕捉客户需求的能力，也就是说销售人员能不能敏锐地发现客户的痛点，挖掘到客户的个性需求，甚至是隐性需求。

从我多年的经验来看，但凡拥有特种兵画像的人，往往也具备特种兵的“三高”特征：一是高效能，一个人能创造3个人甚至9个人的业绩；二是高利润，过去很多销售是靠打价格战取胜的，但真正的高手不是靠打价格战，而是打价值战；三是高收入，这是公司给他的回报，1个人拿2个人甚至3个人的工资。

育：通关+培训形成闭环

为什么很多企业靠加人来提升业绩是走不通的？

因为这一过程中缺了一环，企业在没有把员工变成合格的销售人员前，就着急将他们投入市场，让其自生自灭。在投入市场之前，我们必须要对销售人员进行系统的训练。否则，在实战中员工的伤亡率会很高。打仗之前，我们要先把员工训练出来，没有经过训练和通关的员工不许上战场。否则，上场以后死一大片，浪费公司的资源。

因此，企业在选择特种兵后，还要对他们进行高强度的训练。竞争力的本质就是学习力，高效能一定来自员工的专业性。

那么，企业应该如何提升员工的专业能级呢？

在我接触的企业中，比较传统的做法是师父带徒弟，这个方法对于规模小的团队，可能还比较实用。但是，如果企业规模大了，那么这种方法的效率就太低了。一是效果不稳定，师父水平高，带出来的徒弟水平就高，反之亦然；二是意愿度的问题，师父愿不愿意教呢？中国自古有一句老话“教会徒弟，饿死师父”；三是管理的问题，团队规模大了，人数越多组织难度越大，仅仅靠师带徒，很难把所有人都拧成一股绳，让大家往一个方向发力。

要解决这些问题，最高效的办法就是建立一套培训体系，去优化销售人员的销售路径，提升销售效率。这个问题一定是有方法论的，企业必须要把这个方法论总结出来，让所有销售人员去学习，去训练，去实战，去提升，而不是让每个人都自己去摸索，把时间和精力花在试错上。

这个培训体系怎么来建？很多企业有了这个意识，但不得其法。

在调研企业的过程中，我确实看到了很多企业投入了很大的力气和资源来抓培训，但销售人员并不领情，在培训现场，最常见的现象就是销售人员眼神涣散，各干各的事情。

为什么会是这种状态？因为这样的培训不是销售人员想要的，对于他们的工作没有帮助。

在过去24年的营销实践中，我摸索出了一套能让员工专业提升“1年抵10年”的方法，那就是建立“通关+培训”的闭环体系。

大部分企业没有理解“育”的真谛，真正的育是从通关开始的。通关的目的是给员工“照镜子”，让他将错误犯在训练场上，而不是战场上。只有知道员工错在哪里，管理者才知道差距在哪里。

接下来，我们要把这些错误变成资产，把问题变成课题，再针对课题，进行针对性的课程研发。只有这样的针对性培训，才是与销售人员有关系的培训，才是他们真正需要、想要的培训。

培训以后，我们再来通关，检查销售人员还有哪些能力没有掌握。周而复始，一直循环下去。这个销售人员的专业能力会实现螺旋式上升，这就是培育营销特种兵的底层逻辑。

这里大家可能会存在疑问：什么是通关？为什么要通关呢？我们用历史来说明这个问题的重要性。

如果要给中国历史上战斗力最强的民族军队做一个排行榜，满洲兵一定名列前茅。大家都知道，蒙古兵的战斗力是极强的。但是，在明末清初时，甚至有“一个满洲兵抵十个蒙古兵”的说法。

为什么满洲兵这么厉害呢？因为满洲兵是以打猎为生的，他们的生活本身就是训练，生活就是实战。如果一个满洲人从小就开始这种生存训练，那么到了上战场的年纪，他至少有10多年的实战经验了。

反观汉族士兵，如果要拥有10年的实战经验，那必定要耗费巨额的财政收入。说难听点，打仗需要钱啊！因此，要做到像满洲兵一样的训练强度根本不可能。

幸运的是，企业经营不完全等同于打仗，不必耗费大量军费。因此，我们是不是可以模仿满洲兵的做法，通过高强度的模拟实战训练，来快速提升销售人员的战斗力呢？

通关就是这个逻辑，通过模拟实战的方式，不断发现销售人员的不足，缺什么，补什么。所以，过去很多人把通关理解为一种考核，甚至是一种淘汰机制。这是错误的，通关的目的不是把员工通死，而是把员工通活。

通关怎么来做呢？通关包括线上通关和线下通关。线上通关考核“销售秘籍”或“项目真经”的书面知识，里面包含所有行业、产品、销售和客户4大板块。

线下通关即模拟实战。譬如说，如果特种兵的职责是项目招投标，那么通关的题目也是项目招投标；如果是经销商型企业，特种兵的职责是组织营销活动，那么就要考核特种兵如何组织营销活动。

我一向的理念是，把错误犯在客户现场是最大的成本浪费！通关的目的，就是让员工在训练场上暴露能力短板，再有针对性地去矫正。因此，在培育的过程中，我们要以通关作为管理的抓手，让上级帮助下级对标，看看下级是怎么做的，动作是否标准有效，上级看完以后，再手把手辅导他。

很多老板和管理者是典型的外向型思维：公司业绩不行，他们就责怪员工执行力不行，员工能力不行。但是，作为管理者永远不能责怪员工，因为员工不会故意犯错，管理者首先要反省一下自己：作为上级有没有教给员工好的方法。

因此，通关完成以后，我们设计了自评和他评的流程，先请员工评价自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够。接下来，由管理者做他评，不仅要对员工做得好的方面进行鼓励，更重要的是管理者要指出员工和下属存在哪些问题，应该如何改进。

管理者的反馈犹如一面镜子，可让下属对照着调整自我认知和行为模式。如果管理者反馈不及时，下属就容易陷入盲区，低水平地重复自己的行为，成长速度就会很慢。反之，下属如果能够不断发现自己的盲区，并且持续改变的话，成长速度就会很快。

自我改善是人的基本欲望。有时候，高手一句简单的指点可能要抵过自己10年的摸索，因此，在通关现场，我听到最多的一句话是：“感谢老大帮我打通了任督二脉。”

通关结束以后，我们就找到了差距，找到了问题，这时候怎么办？把问题变成课题，研发针对性的培训课程，针对性补短板。

针对特种兵的培训，每个月至少需要一次。如果时间紧张，那么管理者可以利用月度经营会议的时间来开展对特种兵的培训。事实上，只有一线员工强大了，企业才会强大。

除了培养特种兵，我们还要培养特种兵教练，教会他们如何复制特种兵。关于这一点，今天很多企业都陷入了一个误区。很多管理者把大量的精力用于学习怎么谈判、怎么做招投标，最后把自己变成大业务员。

我经常给学员展示一个姿势——以身体为中轴线，左右手组成一架天平。天平左端代表管理者的销售能力，天平的另一端代表管理者的管理能力。如果你拼命地去磨炼左手的能力，最后的结果就是，自己从特种兵变成了超级特种兵，但是，你一个人打仗再厉害，最多以一敌十，你还能以一敌百，以一敌万吗？因此，我们发现很多老板是顶级的销售高手，但不是管理高手，最后天平就失衡了。

我一直告诫所有管理者：“你要改变自己的认知，你已经是销售高手了，你要把自己从特种兵变为特种兵教练，少花时间去学技巧，多花时间去学习如何搭建团队，如何做管理，如何做培训，如何建体系，如何把企业从第一阶段带入第二、第三阶段。”

这里就带出了另一个重要问题：谁来负责特种兵的培训呢？

很多企业老板和管理者认为培训是人力资源部的事情。这个想法是不对的，还记得我刚刚提到过的原则吗？谁用、谁招、谁培训。

营销人员的专业培训必须由销售负责人亲自来做，人力资源部只是负责统筹和协助的，因为他们的专业程度不可能比得上专业部门。从某种程度上说，特种兵的招选育留，其实都是由销售管理者负责的，管理者千万不能把这些事情压到人力资源部门的头上。

好了，到这里就清晰了：“育”的精髓是把培训和通关结合起来，通关发现不足，问题等于课题，接下来我们有针对性地研发培训课程，再有针对性地培训，环环相扣，形成一个完整的闭环系统。

这些方法其实并不复杂，关键在于管理者要十年如一日地执行下去，持续不断地进行通关和培训，只要坚持规范的、严格的训练，才能养成好习惯，最后把习惯变成本能反应，为企业培养一支训练有素的特种兵。

留：特种兵的淘汰与晋升

我有一句口头禅：“爱员工，最好的方法是让他更专业。”有些老板和管理者会向别人吹嘘：“你看，那些离开我们公司的人在外面混得都不好。”事实上，这只能说明你没有增加员工的市场价值。领导者的责任，就是要让员工从70分变成90分，满足员工自我改善和成长的基本需求，增加他的市场价值，只有这样别人才愿意跟着你。

谈到这个问题，很多老板心里会犯嘀咕：把员工搞那么专业干吗？培养出来以后都离开我，最后变成给自己培养对手。

一流的企业家必然有一流的胸怀和格局，我们不能因为员工离开而怨恨，如果你不培养员工，这些人就会不专业，还天天在公司耗着，你愿意这种情况发生吗？

再换个角度来看，如果只是个别人离开，那么这可能是对方的问题。如果很多管理者和员工都离开你，那么你可能需要反思一下，他们为什么都要离开你？

这说明你的机制设计有问题，你没有满足员工的需求。你不妨问问自己：你有没有设计公平的薪酬计算系统？你有没有设计科学的晋升通道？

因此，如果要留住这些特种兵，我们就要专门为他们设计一个五星评定机制，打通特种兵的晋升通道和淘汰机制，如果某个员工连续两次评上二星区域特种兵，就可以挑战战略一星特种兵（如图2–3所示）。五星评定机制如何来做，在后文中我们会详细阐述，这里暂时不展开。

图2–3 专业线晋升通道

当然，在薪酬机制的设计上，管理者还需要为特种兵专门打造一套薪酬机制，一定不能一刀切，让特种兵与普通销售采用同一套薪酬机制。一般来说，特种兵属于专业线岗位，区域特种兵可享受经理级别待遇，战略特种兵享受总监级别待遇。

特种兵本来就是销售中的“尖子生”，通常已经具备了一定的工龄和资历，从我过去带团队的经验来看，只要为特种兵团队打通晋升通道，匹配合理的薪酬机制，特种兵队伍就一定是企业中最稳定的一支队伍，他们的离职率会很低。从这个角度讲，公司推行特种兵战略，对于降低优秀销售人员的流失率，是非常有效的手段。