第二节　只有控制了过程，才能控制结果

要想果上可控，必得因上精进

20世纪90年代，我在大学毕业后，放弃了事业编制，选择到当地的一家乡镇摩托车企业当销售员。在刚进企业的半年时间里，我就卖掉了5000辆摩托车，因为业绩不错，公司老总提拔我做江西分公司的经理。从业务员到管理者，第一个问题就把我难住了：手底下这8个人，我应该怎么管？

改革开放以后冒出来的乡镇企业，几乎清一色选择以业绩为导向。20世纪80年代，当时苏州、无锡、温州沿海一带兴趣的乡镇企业非常多，但为什么后来很少有做得很大的企业呢？毛病就出在业绩导向上。

不过，当时我并没有意识到这有什么问题，只是有样学样，每个月进行业绩考核，三个月不出业绩的销售人员视情况进行淘汰。可以说是当时中国民营企业的一个典型样本。

当时做销售非常自由，想出差就出差，不出差待在公司也没关系。至于每个销售员每天在干什么，总部没有监管，也不在意，只要能出业绩就行。

这就直接造成了许多员工带走客户、飞单等乱象丛生。渐渐地，我发现不对劲儿，一方面，企业没法监控员工到底有没有拜访客户，所以很多员工成了老油条，表面上说出去拜访客户，其实是在做自己的私事。长此以往，企业的业绩非常不稳定。

另一方面，我感觉到员工成长很慢，大家做销售各凭本事，没有一套专业的、统一的打法。于是，我开始有意识地带着手下的小伙伴一起去拜访客户，让他们观察我是怎么做的，我来做，他们看。

不过，这种管理仍然很粗放，公司也留不住业绩好的销售人员。留下来的，大多是一些业绩一般、没什么上进心的“老油条”。

当时我不曾想到，20多年以后，在我所接触的中小民营企业中，类似的境况依然随处可见。这些企业大多有一些共性特征：老板自己所管理的区域、分店或分公司业绩还不错，而一旦超出了自己的管理范围，交给下属来做，情况就完全失控了。

最典型的症状是各分店、各分公司各自为政，打法不统一，标准不统一，不听总部指挥，员工在干什么，老板基本上不得而知。最后老板回头一看，自己一直往前冲，但管理在拉你后腿，管理者和员工都是老油条，老员工在飞单，新员工在“放羊”，管理者都成了“山大王”。时间一长，业绩就会打摆子。

企业家要想摆脱这种状态，怎么办？除了要看业绩，还要做过程管理。

今天很多管理者还停留在看业绩，看KPI（关键绩效指标）的阶段。但是，只看结果是不够的。你只有控制好过程，才能控制结果。否则，当你知道结果的时候，一切都晚了。

本质上看，过程和结果是一对因果，想要“果”上可控，必须在“因”上精进。因此，我们必须对过程进行精细化管理，研究清楚：在这个过程中，我们做好哪些事情，才可能得到想要的结果。

所以，真正厉害的管理者一定不会只盯结果，而是想办法把过程中的关键节点做好。只有管理者把过程中的关键节点想明白了，才能化繁为简，砍掉那些无意义的投入和动作，把资源和精力聚焦在过程的关键节点上。

那么，在这个过程中应该如何来管理呢？我给大家介绍一套工具：4×5过程管理，这是一个从实战中提炼出来，并经过多家企业验证有效的管理抓手，也是一个思考过程管理的思维框架。如果你能够把这个思维框架的逻辑想透，就能够保证整个销售链条有序、持续地运转。

10亿元销售业绩的过程分解

我们先来理解这套工具背后的逻辑。

假设我们今年要完成10亿元的业绩，那么要得到这个结果，整个过程应该如何分解呢？我把它分解为6个关键节点。

（1）这10亿元指标靠谁来背？靠员工。

这个指标不应该平均分摊在每个人头上，因为每个员工能级不同，能承担的责任和指标也完全不同。譬如说，一个超级特种兵一个人一年能完成1亿元的销售目标，而一个销售“小白”却只能完成100万元的目标。因此，要把指标科学地分解到员工头上，首先必须把员工要进行分层、分类。

（2）这10亿元靠谁来贡献？靠客户。

客户有大小之分，大小客户的开发难度不同，我们要把客户进行分类，把不同开发难度的客户交给不同专业能级的员工去开发。

（3）10亿元靠销售什么产品来完成？

接下来，我们要把这10亿元分拆到不同的产品身上。大部分企业都不可能靠一个产品做10亿元。这时候，企业应该要根据不同客户的需求，研发不同的产品和服务。在这些产品中，有的是标准化产品，有的是个性化产品；有的价格低，有的价格高。一般来说，标准化产品的销售难度小，而个性化产品的销售难度大；价格低的产品容易卖，而价格高的产品很难卖。所以，我们要根据不同员工的能级，让他们向不同的客户销售不同难度的产品。

（4）要把10亿元的产品卖出去，你该怎么卖？

管理者还要研究有效的销售动作。对新员工来说，他的销售动作可能就是电话营销或者陌生拜访；而对管理者来说，由于销售的产品难度大，他可能会举行产品推介会。所以，管理者要给不同的员工，匹配不同的有效动作。甚至在企业不同的阶段，销售动作也不一样，管理者要找出每个阶段、每个人的牛鼻子动作。

（5）有了销售动作，如何量化它？

没有量化，管理者就无法客观地判断销售动作是否做到位。销售动作本身不是目的，而是手段，手段要有效，就必须保证数量和质量。对于销售动作，频次要达到多少次？如何量化才算一次有效动作？这些都需要数字来量化。

（6）量化完成后，你要不要考核？多久考核一次最科学？

人是有惰性的，如果什么都不用干，天天还有工资拿，那么很多人都会窝在家里吃白食。这时候你必须要通过考核来扼制人的惰性。而对于不同员工，考核逻辑又是完全不同的。譬如，对于新员工的考核可能偏重于考核数量，对特种兵的考核却要偏重质量。

通过这6个步骤的分解，我们就提取出了过程管理的6个关键节点和关键指标：员工、产品、客户、动作、量化、考核及考核周期。为了保证10亿元业绩的完成，你要把整个销售过程系统地拆解到不同的员工、产品、客户、动作、量化和考核上去。

表4–1 4×5销售管理办法

说明：

（1）新员工指的是入司个月以内的员工；老员工指的是入司个月（含）以上的员工；

（2）电话、拜访、体验量未达标的，按照考核要求每周或每月赞助。

从我对中国企业现状的调研结果来看，今天的中小民营企业，甚至一些上市公司在过程管理方面极少有做到位的。

在过程管理的过程中，企业最常见的错误就是一刀切，把客户、员工和产品眉毛胡子一把抓，动作也没有经过科学的分类和量化，更谈不上科学的考核。这明显违背了唯物辩证法的哲学原理，没有对具体问题进行具体分析。

一刀切带来的结果是什么？是大量的成本浪费，因为员工的许多动作都是低效甚至无效的。

试想一下，如果你让一个新员工去开发大客户，那么90%以上的概率得到的结果是，新员工没有把大客户开发出来，因为他掌握的销售动作是无效的，根本无法打动大客户。相反，假设你让一个特种兵去开发小客户，那不是杀鸡用牛刀吗？这难道不是另一种浪费？归根结底，这些情况就是资源错配，企业只有资源有效配置，才能做到成果最大化。

匹配度决定产出大小

过程管理的逻辑讲清楚了，那么管理者应该如何进行有效的资源匹配呢？接下来我们要来解决这个问题。

简单来说，销售是指员工把产品卖给客户的过程。要想实现资源配置最优化，我们必须对员工、产品和客户这三个关键要素进行分类和精准匹配。

员工分层、分类管理：谁来卖？

最近我在北大上历史课的时候，教授给我们展示了一张照片，照片中的是戚家军的鸳鸯阵。看到这个阵法的时候，我突然发现它背后的逻辑与营销管理的逻辑高度契合。

具体案例

1555年，戚继光调赴浙江新任，此时我国的东南沿海地区经常遭到倭寇的侵扰。据说，当时有一队50~70人组成的贼寇团队竟然在登陆后深入腹地，一路杀人越货，如入无人之境，甚至打到了安徽境内，一路死伤民众甚至高达4 000人之多。

面对如此乱局，戚继光如何力挽狂澜？为了抗倭，戚继光放弃了腐败的明朝军队，选择在当地组织一支新型军队，招揽新兵。新兵最大的问题是经验不足，那些训练有素的士兵尚且被倭寇屡屡挫败，若靠单打独斗的话，这些新兵更是难以对抗作战能力较强且拥有精良武器的倭寇。

有什么办法能解决这个问题呢？戚继光想到了一个办法：把12个人编为一组，组成鸳鸯阵。

过去，在军队中更加重视的是个人武艺，因此，军队招进去多是各地的拳师、打手、盐枭等，直到被倭寇击得节节败退之时，大家才发现，战斗的成败绝不取决于个人武艺的高低。因此，戚继光在训练这支新军时，更注重的是团队的协同配合。

鸳鸯阵，顾名思义，阵型中的左右两边人数对称，每个步兵班同时配置长兵器和短兵器这样这个小团队攻防都具备。

12个人各司其职：一个队长作为统领，指挥调度，队长负责全方位察看敌情，告诉队员敌方的位置，并且根据战局实情，随时变换和调整鸳鸯阵的阵型；一个负责做饭的伙夫；4个长枪手是攻击的主力；在他们的前方，还有4个士兵，右边的士兵手持大型的长方五角形藤牌，负责稳住队伍的阵脚，左方士兵持小型圆形藤牌，匍匐前进，并投出标枪，引诱敌军离开有利的位置；如果引诱成功，后面的两名士兵就以狼筅，即连枝带叶的大毛竹，把敌人扫倒在地，长枪兵紧随其后，一跃而上将敌人刺伤；最后两个耥耙手在最外侧迂回掩护，必要时支援。到了战争后期，戚继光又增加了两名鸟铳手，负责远程杀伤和近战替补。

事实证明，这12个人形成一个有机的整体，屡屡成功地击溃倭寇，也为抗倭战争的胜利立下了汗马功劳。

企业的经营逻辑也是一样的，想打胜仗不能靠员工单打独斗，团队成员应该学会分工协作。但是，放眼望去，今天有多少企业做到了分工协作？大多数销售服务型企业还处于单打独斗的“中古时代”。

那么，销售团队如何来分工协作呢？在这里，我给大家分享一个分工的思维框架，每家企业的实际情况都不同，所以管理人员需要根据实际情况来调整。

在过去的营销实践中，我们通常会把销售人员分为4类：新销售、老销售、经理和分公司总经理。当然，这4个类别只是我提供的一个分类参考，并不等于标准答案。具体要分为几类，要视企业实际情况而定。在落地的过程中，我见过有一家企业把所有销售人员分为6~7个类别，执行起来效果也非常不错。

在我辅导企业的过程中，我发现有些企业管理者已经有了类似的思路，但是，在细节上没有做到位。譬如，很多企业只管理到经理级，甚至只针对普通员工做过程管理，对于分公司总经理这个级别，是不存在管理的。那么，管理效果就会大打折扣。

曾经有企业家在课堂上提出了一个有意思的问题，他说：“陈老师，我们有些分公司总经理是股东，那么他是不是就不需要被纳入4×5过程管理呢？”

我想恰恰相反，越是股东和高层管理者，就越应该纳入过程管理。只有管理者以身作则，方能上行下效。当员工看到任何人都没有例外的时候，这套规则才更有说服力。

客户分层分类管理：卖给谁？

接下来，我们要对客户进行分层分类，然后把销售人员与客户的对应关系找出来。

譬如，新员工只能服务新客户或者小客户；普通老员工服务老客户或者中客户；特种兵或主管才可以开发大客户，分公司总经理则服务企业特大客户。

这只是粗略地进行了大中小客户的分类。但是，大客户怎么定义？哪些客户是中客户？哪些客户是小客户？每个企业要根据自己的实际情况，进行量化分类。

举个例子，假如我们是一家经销商打法的企业，那么我们可以把每年产值在1亿以上的经销商称之为特大客户，由分公司总经理亲自服务；把年产值5000万元以上的经销商称为大客户，由主管和特种兵亲自服务；把年产值2000万~5000万元的经销商称为中型企业，由老员工服务；而把年产值2000万以下的经销商定义为小客户，由新员工服务。

产品分层分类管理：卖什么？

如前文所述，市场部最重要的职责是研发产品，一家企业既要有满足一般需求的标准产品，也要有满足个性化需求的组合产品、增值服务等。

企业管理者必须把产品与销售人员以及客户进行匹配。新员工卖公司的标准产品，老员工卖个性化产品，主管和特种兵可能卖一站式解决方案。

以我辅导的圣爱中医馆为例，在他们的中医养生馆，门店导医只销售一些普通的膏方制剂，但是馆长就不一样了，他们必须要上门拜访客户，销售私人医生上门服务会员卡；对于省区总经理，要求就更高了，他们销售的是家庭终身服务保健卡，此外，还要负责谈异业联盟合作。

所以，企业必须要十分清晰地定义出产品分类。分类的意义在于将员工、产品和用户匹配起来，不同能级的员工匹配相应能级的产品和用户。匹配越精准，企业的效率越高，产出就越大。

大业绩=有效动作×接触频次

一旦企业管理者将员工、客户和产品进行分类管理以后，我们就要做一件事情：解决怎么卖的问题。对于不同级别的客户、不同的产品，销售人员采取的销售动作肯定是不一样的。

在课堂上，我通常会给出一套销售动作的模板。假如我是一家经销商打法的企业，新员工的销售动作是电话销售、陌生拜访；老员工的销售动作是上门提供体验式服务；到了主管和分总，他们可能需要举办营销活动。总而言之，所有销售人员的销售动作是要做区分的。

后来，有些学员完全照抄这套模板。结果，他们的过程管理做起来根本没有用。这是为什么？因为他们没有理解动作区分的逻辑。我们不是为了区分而区分，而是需要针对不同的顾客，提取一套最有效的销售算法。

管理学鼻祖彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中曾说过：“要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性……所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。”

对销售人员来说，其逻辑也是一样的。你提取的这个销售动作是有效的吗？你的销售能用这个动作打动客户吗？假设销售动作是有效的，那么接下来还有一个问题，你的接触频次做到位了吗？如果用数学公式来说明的话，业绩=有效动作×接触频次。

很多销售人员每天忙忙碌碌，但是他的销售动作根本就是无效的；或者即使销售动作是对的，接触频次够吗？因此，过程管理能否有效，很大程度上取决于销售动作的质量和数量。

如何才能保证这个销售动作有效呢？我们要兼顾这个动作的质量和数量。

所有的销售动作都是为了落地公司的战略。战略变了，动作可能也要随之调整。为了达成战略，我们要找出1~2个牛鼻子动作，而且每一个动作都要定义清晰。

什么叫定义清晰？以举办营销活动为例，我们要规定多少人参加算一次活动，每次活动多长时间。假设我们规定10人以上，每次2个小时才能算一次营销活动，如果今天只来了2个经销商，这就不能算一次营销活动。

再比如，拜访大客户，要规定见到对方什么层级的人才算一次拜访，每次拜访多长时间。如果管理者不定义的话，那么员工到客户公司门口，和保安大爷抽上一支烟也算一次拜访，这个动作质量就不合格。

在对销售动作进行量化的过程中，企业要先做一个季度或者半年的试运行。在我辅导企业的过程中，我发现很多企业一开始对销售动作的量化不科学，这会导致员工抱怨连天，对于过程管理有负面情绪。这时候通过半年的试运行，基本可以将过程管理调试到一个比较科学的状态。

早出晚归型和周出月归型

从考核机制上来看，所有的销售服务型企业分为两种：一种叫早出晚归型，一种叫周出月归型。

所谓早出晚归型，就是员工早上出门，晚上就能回来。不需要出差或者出短较差的销售类企业都属于这一种；另一种是员工周一出去，可能一周甚至一个月以后才能回来的，这叫作周出月归型，一般项目制企业都是这种类型。

为什么要做这种区分？因为这两种企业的考核机制是不一样的。

早出晚归型的企业，其员工必须日汇报、日考核，即员工要每日口头或书面汇报，早上定目标，中午对目标，晚上看结果；而周出月归型的企业，其员工是日汇报、周考核。即使员工在坐飞机，也要给领导发个短信。因为今天全世界还没有24小时不落地的飞机。所以，无论是哪种企业，都必须要日汇报，但是这处企业的考核方式可以使用周考核。

我为什么要强调周考核？因为在调研企业的过程中，我发现很多项目制企业都是月考核。一般来说，凡是月考核的企业，员工一定会超级“放羊”，很多员工在前三周都待在家里，根本没和客户接触，最后一周疯狂拜访，这样前三周不就都在“放羊”吗？

所以，我们打开某月第二周的销售时间轴，月考核的企业往往只有寥寥数人在接触客户。别忘了，业绩=有效动作×销售频次，销售人员与客户的接触频次不够，企业的业绩怎么可能好呢？所以，销售频次的量化一定要把握好。

管理必须是数学思维

接下来，我们以早出晚归型的企业为例子，来讲讲什么是科学的量化。所谓量化，顾名思义，就是尽量使每个环节都做到可视化和数据化。

这里我们继续以员工的销售动作量化来举例。假设一位销售人员的核心动作有两个：电话营销和陌生拜访。那么，在量化的过程中，我们就要对应两个量化动作：一天要打50个电话，一天两个拜访，25个电话等于一个拜访。

什么是科学的量化？企业必须要对动作进行量化，而且这个量化必须具有可操作性。

科学管理的创始人弗雷德里克·温斯洛·泰勒是如何来做动作研究的？他拿着秒表来掐着时间做动作研究。每天早上掐着秒表起床，掐着秒表刷牙，掐着秒表吃早餐。因此，管理一定是数学思维，以数据来管理。

量化说起来很容易，但是要保证量化数字的科学性，并不容易。在运行这套体系的过程中，有些管理者喜欢把量化的数字定得很高，结果员工根本完不成。最后为了应付考核，动作变形，根本无效，这就是典型的不科学的量化。所以，在做辅导的过程中，我会建议企业先试运行一个季度，然后优化一下量化标准。

岗位的动作量化以后，就要严格按照量化标准进行考核。如果动作没有完成，那么每一次要赞助多少钱。譬如，销售人员少一个电话赞助10块钱，少一个陌生拜访赞助20块钱，主管少一次营销活动赞助200块钱。

很多企业做到这一步就算完成了，但是，我要告诉你，只做到这一步是无效的，因为我们还没有动到员工的根儿，赞助一点儿钱，员工根本没什么感觉。

员工的根儿是什么？是晋升和薪酬。企业只有将过程管理与晋升薪酬结合起来，才会真正对员工有所触动。所以，我们设置赞助金额，不是为了罚钱而罚钱，而是为了将过程管理作为五星评定的一个重要指标，在后续的五星评定中，我们可以将钱数换算为分数，计算出过程得分，这个过程得分将影响员工的薪酬和晋升。

重数量、轻质量的冒进思维

量化这个问题听起来简单。但是，在做辅导的过程中，我发现很多管理者甚至老板在量化这个问题，存在严重的冒进思维：只要数量，不要质量。这种现象在经销商型企业和门店型企业中最为常见。

我给大家讲个真实的案例。

几年前，我调研过一家经营饲料的企业，这家企业扩张的逻辑很简单：要把经销商做多。因此，这家企业对于经销商没有任何要求，即便只是一家路边的夫妻店，只要拿钱过来，也可以成为他们的经销商。

这家企业可能仅在一个小镇上就发展了几十家经销商，只要是卖饲料的小店，他们都卖货。结果，这些经销商为了抢客户，相互之间打价格战，几乎每个卖这个牌子饲料的经销商都赚不到钱。

由于经销商实在太多，厂家只能让他们自生自灭，各凭本事，没有人去帮助经销商做管理，也没有人培训经销商怎么卖货，企业也没有搞任何促销活动。他们的想法非常简单：经销商能做起来就做起来，做不起来，大不了再发展一批就行了。

结果，虽然这家企业的经销商数量很多，但是，每家经销商都做不大、做不深。经销商一旦赚不到钱，就会转而投向别的厂家。结果，经销商自己的货越做越散，越做越乱。这样的中小民营企业绝对不是孤例。

为什么这种类型的企业做不大呢？根源在于，经销商不停地进，不停地出。这本质上是由企业错误的认知决定的，企业以为增长是靠不停地发展数量，把数量做起来，业绩就起来了。但是，如果只有数量，没有质量，最后数量也保不住。

你别忘了，经销商也是一家企业，他们只关心自己的利润。假如你刚刚进入这个区域市场，那么做死了一批还可以再发展一批。等到你把这一片区域的经销商都做死了，最后就再也没人和你做生意了。

商业的规律是什么？是只有一线的经销商赚钱，厂家才能赚钱。如果厂家抱着“你卖不掉不关我的事情”的想法，只盯着拿到手的现金，至于未来的钱，想不了那么远，那它就违反了商业的规律。所以，聪明的老板一定是遵循商业规律，想方设法帮助一线经销商、加盟商赚钱。

我们来看看7-11便利店是如何对待加盟商的。

每1~2周，7-11的管理层会在总部召开一场特殊的会议——区域顾问会议。这场会议不同于其他会议，当天会有2300名负责指导加盟店的经营顾问齐聚于此。

“店铺经营顾问”是7-11独创的一个称谓。这些人是公司总部与加盟店之间沟通的桥梁。实质上，按照行业惯例，企业通常会把指导连锁加盟店经营的负责人统称为督导，而不是店铺经营顾问。那么，7-11为什么不延续督导这个称谓，而独创出店铺经营顾问这个称谓呢？

这是因为在创始人铃木敏文看来，店铺经营顾问与督导存在本质上的差别，连锁便利店的督导起源于美国，其主要职能是监察各个加盟店是否按照总部的规则运作。而店铺经营顾问的核心职能不是监察，而是帮助加盟店提升业绩，是加盟店的重要经营顾问。

我在雄风摩托的时候，公司一开始采用分公司打法，后来又演变成经销商打法，当时我就隐隐觉得过程管理中的数量和质量有矛盾。如果不设门槛，只关注数量，那么最后的结果一定是只生不养，经销商的素质参差不齐，结果谁都做不大。

经销商队伍不稳，会直接影响到公司的整个销售网络。因此，只有当经销商发展到一定的数量，然后把每一个经销商做出质量，公司才可能做大。

对于这一点，顺丰的理解就很到位，左手抓数量，右手抓质量。顺丰是直营模式，一个网点不赚钱，绝不会做第二个网点。一直以来，顺丰稳扎稳打，先把广东到香港的市场份额做起来，然后再做台湾地区的市场份额。接下来，华南，华东，华北，一个区域、一个区域地占领，一步一个脚印，一个市场赚钱了再扩张第二个市场。

反观我们很多企业家的思维方式都不是这样的。曾经有一位董事长来找我做咨询，他告诉我，自己的企业一口气扩张到了一万多个城市，结果大多数分公司都不赚钱。仅此一个项目，公司就亏了1亿多元。

他为什么要这样做呢？这是思维方式决定的。他认为要抢占市场先机，就必须要占山为王，尽可能覆盖更多的区域。然而，一旦分公司或门店数量太多，或者企业随意放开加盟，最后的结果必定是企业只生不养，自生自灭。消费者投诉品质差，加盟商抱怨不赚钱。

在《3G资本帝国》一书中，有一个很有意思的小片段，讲述了3G资本在收购了博浪啤酒后，是如何改良博浪啤酒的经销商体系，最终使其超过可口可乐的。

具体案例

20世纪80年代的巴西，随着气温的攀升，啤酒的价格一路上涨，但每次上架都会很快被抢购一空。啤酒工厂产能不足，零售商拿不到货，整个行业的运转效率非常低。在超市的门口，抢购啤酒的顾客早早排起了队。

如何才能让销售终端更有效率？马赛尔去美国取经，了解百威啤酒是如何被运送到美国每一个酒吧、餐厅与超市的。

在收购了博浪啤酒之后，博浪高管米格尔亲自拜访客户和零售商，了解市场。在走访市场以后，他发现了一些非常棘手的问题：“我们的分销被太多不具备基本条件和资格的公司控制着。它们之所以会被选中，往往只是因为它们是某位博浪啤酒的总监的朋友或亲戚开的……从父亲那里分销到儿子那里，即使整个过程就像公证机构一样公事公办，它的表现也并不会很好。”

更麻烦的是，博浪啤酒当时有1 000家供应商，这让公司的运作变得无比复杂。一切都非常分散，没有几家分销商能赚大钱。他们很沮丧，又很缺现金，因为企业几乎没有在优化运作、提升效率方面采取什么措施，结果，企业就这样把自己推入了恶性循环中。

马赛尔认为最好的办法就是减少分销商，这样他们便会为了赚钱而扩大规模，于是企业开始挤压分销商。这是一个棘手的过程，大多数被排除在外的分销商都非常恼火。企业的下一步则是建立标准化流程，因为在那之前，每个分销商都以最适合自己的方式在工作。很快，余下的经销商就明确了自己需要达到什么样的标准，而且博浪会对这些公司定期考核。表现最好的经销商会在博浪啤酒组织的年会上获得相应的奖励。

从这个片段中，我们可以看到，少就是多！企业的成功不是来源于单纯的数量，而是一定有质量的数量。

因此，我给那家饲料企业建议是：在前端，你就要建立门槛。在一个区域市场精选1~2家符合画像和特征的经销商。经销商进来以后，你要帮助经销商做大，培训他们如何开展营销活动。当与经销商面临七年之痒的问题时，你要建好客服体系，通过项目制的打法，把经销商锁住，思考如何提升经销商的忠诚度，让经销商能够从多品牌经营转向专营……经销商或门店数量太多，这是一个极端。

另一个极端是，有的企业走的是大代理商模式，公司在每个省只发展一家大代理商，再由大代理商去发展小代理商。这样的做法风险大不大呢？

我认为，风险也是比较大的。如果熟悉历史的话，你会发现，大代理商就好比西汉时期的诸侯国，很容易尾大不掉。要解决这个问题，企业必须要学习“推恩令”，把大代理商做小。

先来讲讲推恩令产生的历史背景。

刘邦在建立西汉王朝时，一半采用了秦王朝的郡县制，中央直接派官员去管；另一半学了周王朝的分封制，其中很多地方是分封给了同性王和异性王，这给汉王朝埋下了隐患。

刘邦死后，儿子刘寅比较软弱，吕后把持了朝政。随着吕后一死，问题就暴露出来了，各诸侯国之间谁也不服谁，陷入一片混乱的态势。从这个时候开始，当权者就发现，削藩是迟早的事情。但是，削藩怎么削？这在历朝历代都是大难题。

到了汉景帝时期，各大诸侯已经割据一方了。为了解决这个问题，汉景帝就采纳了晁错的削藩策，结果引起七国之乱。各国诸侯王打着清君侧的名义起兵造反，给晁错带来了腰斩的厄运。显然，直接削藩并非良策。

公元前127年，汉武帝采纳了主父偃的建议，颁行“推恩令”。推恩令吸取了“七国之乱”的教训，规定诸侯王除了嫡长子继承王位外，其余的庶子在原封国内封侯，新封侯国不再受王国管辖，直接由各郡管理，地位相当于县。

如此一来，诸侯国就被越分越小。因此，“推恩令”被称为历史上最温和的削藩手段，也奠定了大汉王朝数百年的稳定和繁荣。

如果今天你的企业采取的是大代理商制，那我们也应该学习“推恩令”，把大代理商做小，因为过于依赖一两个大代理商，是非常危险的。

所以，对于高层管理者的4×5过程管理，在对门店或经销商进行科学量化的过程中，如何保持数量与质量的平衡，如何进行科学的布局。这些问题极其考验每个老板和管理者的经营智慧，也值得每个人深思。

落地之前，先动员

从员工、客户、产品的分层分类，到有效动作的提取，再到量化和考核，整个4×5的逻辑就讲清楚了。在理解了过程管理的逻辑以后，很多老板如获至宝，感觉终于找到了一个可用的管理抓手，恨不得马上在企业落地下去。

不过，我也给大家泼泼冷水，这种想法往往是老板和管理者的一厢情愿，一旦强行推行下去，员工一定会群情四起，抱怨连天，最后老板迫于压力，只能不了了之。因此，在复训的学员中，偶尔有老板和管理者反馈，员工会觉得执行4×5太麻烦，甚至没有意义，等等。

这是为什么？因为在执行之前，我们还有一步重要的流程没有走——动员，你要告诉员工做过程管理的意义何在。

几天前，我刚刚给一家做工程咨询的企业做辅导。这家企业最近刚刚新招了几十个销售，在执行4×5管理的过程中，很多新员工觉得这件事情流于形式，只是在应付。因为他们发自内心觉得，做这件事情对于销售没有用。

这种心态是比较有代表性的。问题的根源在于，他们不理解这背后的逻辑，不知道这件事情对于公司、对于自己、对于客户到底有什么样的价值。针对类似情况，企业管理者不要强行去推行，这样只会导致事倍功半，反而要慢慢改变员工的认知，先从认知层面来告诉他们4×5过程管理带来的价值。

对公司的好处：大数据积累

在执行4×5的过程中，员工每天都要填写客户沟通记录表。有了这个客户沟通记录表，管理人员就可以记录下员工与每个客户接触的动态数据，这就是企业未来大数据的来源。这些大数据，对于了解客户的需求、研发产品、研究销售策略等，都是重要的决策依据。

对管理者的好处：便于过程管理

过去员工在做什么，管理者一无所知。有了4×5过程管理，管理者一方面可以监管过程，对员工的动作进行检查；另一方面，管理者可以结合拜访记录，对员工进行帮扶管理。过去我在做管理的过程中，经常会结合员工的沟通记录表，看看客户成交的障碍在哪里，对个别员工进行专业性的指导。

对员工的好处：培养计划性、习惯性和日常性

一家企业的未来成长空间如何，其实就隐藏在一个小细节里，那就是员工的销售习惯是否养成。如果你的员工每天的销售习惯没有养成，那么这家公司很难真正做大。

为什么这个小细节这么重要？因为如果一个员工的计划性、习惯性、日常性没有养成，那么他们对于今天做什么、明天做什么都是模糊的，那等于整个公司都是迷迷糊糊的，没有明确的导航，这样怎么可能到达目的地。

在辅导的过程中，经常有企业家和高管和我分享说：“陈老师，非常有意思，我们公司今年增长幅度最大的居然是新市场、新员工。”

其实这并不奇怪，因为新员工是一张白纸，他们的可塑性很强，如果一开始你就教给了他们好的销售习惯，那么他们的成长速度要远大于老员工。

对客户的好处：方便后续维护体验

过去我在雄风做管理时，由于缺乏过程管理，对于客户的信息完全一抹黑，最多只能看到库房的发货记录，但是这些电话、地址都是变动的，根本算不上什么有效信息。一旦员工离职，客户就丢了。

今天的企业普遍比过去更加重视客户信息的积累，但在过程中依然存在很多漏洞。譬如，在员工离职的时候，企业要换一个人去跟客户对接。某些企业离职率高，员工每更换一次都要去找客户登记一次信息。这时候，客户的体验一定非常不好，一方面，客户每次都要重复自己的信息和诉求；另一方面，公司经常换人，客户难免会质疑公司的实力。

相反，如果你积累了客户的过往资料和数据，那么新人只要看一下过往的拜访记录和客户档案，就可以做到无缝对接，不给客户添麻烦。

因此，在落地4×5过程管理之前，企业一定要让所有人理解为什么要这样做。今天我们很多企业家非常好学，老板听得热血沸腾，但回到企业里面落地不好，根源就在于，他们没有把背后的逻辑和好处给员工讲清楚。员工不清楚为什么要这样做，执行起来抵触情绪就会很大，这种情绪的消耗，会使得落地效果大打折扣。