第一节　分工：营销三分天下

从销售到大营销

战略制定好了，接下来的问题是由谁来执行呢？

很多老板在制定战略的时候很兴奋，但是战略调整了，企业过去的组织架构能承载这个新战略吗？如果不调整组织架构，战略怎么落地呢？

上一章我们提出了用户终身战略，要实现这个战略，就意味着从售前到售中、到售后都必须要有专门的部门和专人负责对接。反观我们的中小型企业，它们的组织架构做到了售前、售中和售后的全周期覆盖吗？

在梳理出营销战略后，最重要的事情就是要调整组织架构，让组织保障到位。在调整组织架构的过程中，管理者应该如何把所有的营销力量凝聚在一起，握指成拳，以最优的路径来统筹资源配置，组织千军万马赢得这场营销战争？这是营销负责人必须要考虑的问题。

这里要强调一下，我们这本书针对的是销售服务型企业。既然要讲销售服务型企业，我就先给大家普及一下销售类型的概念。

什么是销售类型？

参与我的课程的企业家来自各行各业，但是，我把所有的行业统一分成三种销售类型：第一种销售类型是经销商、代理商、加盟商销售型，比如农牧行业、食品行业、建材行业等。也就是说，这些企业产品的通路和渠道是代理商、加盟商；第二种类型是门店连锁型，比如服装行业、珠宝行业、化妆品行业、美容美发行业、眼镜店、中医店等；第三种类型是大客户项目制型，比如建筑行业、清洁能源环保行业，这些都是做政府招投标的。

基本上，这三种类型的企业组成了90%以上的中国销售服务型企业。当然，还有电子商务或微商等，这些都可以看作以上三种类型的变种。

不同类型的企业，其销售部门的叫法可能不一样，比如门店连锁型企业可能会称其为运营部，大客户项目制型企业会称其为大客户部或者招投标部；经销商型企业可能会将其称为招商部。但是，它们本质上就是销售部。

譬如，雄风摩托一开始在全国建了28个分公司，分公司就是我们的销售团队，它们主要负责开发当地的中小经销商；后来，雄风慢慢演变成代理商制，在每个省都会招一个总代理商，代理商下面再发展小经销商。但是，无论采取分公司制还是代理商制，当时我们的公司组织架构都很简单：只有一个销售部。

我曾经对处于第一阶段的企业做过一次小范围的调研，结果发现，很多中小民营企业都有一个突出的问题，那就是企业规模上去了，但是组织架构没有改变。这就好比一个人随着年龄的增长，身体成长了，骨骼也变大了，这时候就必须要换衣服了。身体长得越快，衣服换得越频繁。人长大，衣服怎么可能不换？

很多老板就是犯了这个错误，企业规模上去了，但是企业的组织架构还是非常原始，只有一个简单的销售部。于是，这个销售部的工作就变得非常繁杂，既要做售前工作，还要做售中销售工作，最后还要做售后服务。

在《国富论》开篇第一句，亚当·斯密写道：“劳动生产力上最大的改良……都是分工的结果。”只此一句，就点出了今天很多企业营销体系之所以作战效率低下的症结所在：营销部门没有分工。营销部门分工越少，生产力越低下。

在营销部门没有分工的情况下，企业只有两种结局：一种是销售部门只攻城不守城；另一种情况稍微好一点，攻守二合一。

第一种情况，只攻不守。在我辅导中小民营企业的过程中，我发现大多数企业守城部队是缺失的，这就好像历史上的蒙古帝国，虽然打下了半个地球，但是没有守城部队，最后攻下的疆域再辽阔，也是守不住的。如果一家企业只攻不守，所有攻下来的客户就好像掉进了一个漏斗里，上面进、下面出，虽然销售人员一直在冲锋打仗，最后却什么也攒不下来。

另一种情况，攻守二合一。我经常听到很多管理者告诫员工：作为一个销售，你既要能攻下客户，又要维系好客户。这种错误的观念是造成很多企业做不大的一个关键原因。

事实上，攻城和守城需要的能力模型是不一样的。纵观古今，都是武将攻城，文官守城。企业希望销售人员既能攻城又能守城，这本身就是不符合规律的。

很多人是攻城高手，却不是守城高手。如果非要攻守二合一，最后带来的后果是什么？许多销售人员会仗着老客户的生意好做，从此变成客服人员，待在家里吃老本，只守不攻。但是，我要问问企业管理者：如果你最强悍的士兵都不上战场，那么谁来开疆拓土？长此以往，整个企业的新血源就被切断了。

更可怕的是，时间一长，客户会觉得一直是这位销售人员在服务他，他们之间的交情越来越好，客户就会慢慢从公司客户变成销售人员的私有财产，最后销售在离开公司的时候，把客户也带走了，你根本留不住。许多企业之所以会出现飞单或单干的乱象，根源就在于组织架构的问题，管理者把用户全生命周期的服务交给了一个人，客户最后不丢才怪。

因此，企业一定要把攻城和守城的职能分开，交给两个团队来做：销售攻城，客服守城。销售团队只需要负责进攻，城攻下来后，守城部队立马跟上去，通过更专业的服务把客户黏住，往深里做、往大里做。否则，如果公司只有销售部，那么销售人员的工作范畴必须覆盖售前、售中和售后。这样一来，销售人员工作繁多，跨度又大，还哪有时间去开发客户？

这也是我提出大营销的缘由，企业家对于营销架构的认知，不能拘泥于销售部，而应该把销售上升到大营销的维度，将大营销拆分为售前、售中和售后三个部分，用分工的逻辑来提升营销的效率。

分工的价值：销售越简单越有效

如何才能让营销部门分工更高效呢？

2005年，我还在宅急送上海公司带项目销售团队。某一天，我在研究项目销售人员的时间分配时突然发现，许多项目销售有一半的时间都待在公司，而不是在客户那里。

这些销售人员在公司干什么呢？原来他们在为拜访客户调研资料，准备项目提案。

仔细斟酌一下，你就会发现，销售的工作有很多共性的问题，没必要每个人都去研究，找一两个专业的人去研究就够了。所以，我的出发点是让销售尽量简单，共性的东西交给市场人员去研究，销售人员负责开发客户就够了。

彼时，宅急送北京总部已经有了市场部，市场部的主要职责是做行业调研，重点调研一些大客户的行业和政策，调研内容比较简单，偏政策层面，直接向老板汇报，市场部就相当于老板的“参谋部”。那么，我能不能在华东市场也建立自己的“参谋部”呢？

我渐渐地萌生了在华东大区建立市场部的想法，专门负责华东大区大客户的行业和政策调研。最后，我在销售团队中物色了两名开发客户水平一般，狼性不足，但是嗅觉很灵敏的研究型人才，成立了华东区域第一个市场部。

市场部具体需要做什么呢？我要求他们每个月完成三项工作：

提交市场月报：专门负责调研行业信息、客户信息和对手信息。

制作项目方案：专门为销售人员提供行业的项目方案。

活动策划：包括新产品的策划方案，客户的答谢会等，这些都需要市场部进行活动策划。

为了让市场部了解销售人员的困惑与需求，我在每次召开销售会议时，都要求市场部的员工必须列席会议。同时，市场部必须要让销售人员及时了解每个月的行业动态、客户信息、产品信息和竞争对手动态。

市场部成立不到三个月，我就发现效果非常明显。过去都是销售人员自己摸索着开发客户，自从有了市场部以后，销售人员的开发路径越来越清晰。市场部为销售部指明了销售方向，同时也为销售人员准备好了弹药武器。如此一来，销售部就变成了一个纯打仗的部门，销售效率提升了许多。

但是，销售人员一边要开发新客户，一边还要维护老客户。所以销售人员一旦离职，很容易就把客户带走的这个问题依然没有解决。我开始思考，既然我们可以独立出市场部，是否可以尝试将开发客户和维护客户的职能分开呢？

彼时，宅急送已经有了自己的客服部，但是客服部的主要职责是负责投诉和理赔的业务。我一直在琢磨，能否把维护客户的职能也放到客服部来做呢？

沿着这条思路，我们摸索出了项目制“1+N”打法，即由一个项目经理负责，其他客服人员驻场，专门为像通用汽车这样的大客户成立一支驻场式的服务团队。如此一来，客服团队也分层了：底层是基础客服，负责投诉、理赔和下单等基础服务；另外一个就是项目客服，专门捆绑大客户。

正因为有专门的团队服务大客户，大客户的客户满意度有了相当大的提升。很快，上海营销团队从年销售业绩5000万元做到2亿元，连续5年荣膺集团公司最佳团队。

在营销一线做管理的过程中，我逐渐摸索出三分天下的做法。一家企业要做大，一定要学会分工，把销售简单化。对销售人员来说，销售越简单，目标和路径越清晰，战斗力就越强，企业就越高效。

事实上，统管过三个部门的人都知道，售前、售中和售后所要求的能力模型不一样，售前市场部要的是灵性，售中销售部要的是狼性，售后客服部要的是耐性，如果你要求一个人同时具有灵性、狼性和耐性，那这个要求未免太过于严苛，毕竟这样的人屈指可数。

既然这样的人不好找，那么我们是不是可以遵循亚当·斯密“分工的逻辑”，把这三个部门的职能分开，分别安排具有这三种特性的人来完成呢？

如此一来，营销部门的效率就会大大提升。市场部聚焦售前锁城，指明方向，备好武器，负责定位；销售部聚焦售中攻城，负责占位；客服部聚焦售后守城，负责上位。

组织架构的分工越清晰，员工做起来越简单，他们只要按照定好的方向去做就好了。尤其是过去二合一甚至三合一的销售人员，现在就可以从各种繁杂的事情中解放出来了，只需要安心打仗即可。

其他各部门也能明晰自己的定位：我这一年需要做什么？在为客户创造价值的过程中，我承担了怎样的责任？我为整个营销体系到底贡献了什么价值？

本质上来说，营销就是一场战斗，要想在这场战斗中取胜，关键就在于元帅的排兵布阵要科学。

我在服务企业的过程中，发现很多老板对于这三个部门的理解是割裂的。有的企业搞人海战术，大力发展销售部；有的企业寄希望于广告营销，今天95%以上的营销咨询公司都集中在市场部的咨询范畴，希望靠创意定位、品牌策划或广告宣传来彻底解决企业的问题。但是，它们最终的结局往往是业绩上去快，下去更快。

因为这些解决方案都只是局部的成功，而不是系统的解决方案。企业要从定位、占位到上位，这是一套系统。解决单个问题无济于事，系统问题必须系统解决。

如果企业想要进入第二阶段，持续稳健地增长，成为真正的百亿级甚至千亿级企业，就必须要海陆空三军联合作战，营销部门“三权分立”：市场部锁城、销售部攻城、客服部守城，各司其职，形成一个高效协同运作的营销系统。

从更高的公司维度来讲，其实整个公司的组织架构也发生了巨大的改变。过去，企业是典型的平行结构（如图3–1所示），公司总经理下设各平行部门，生产部、采购部、研发部、人力资源部、财务部和销售部都是平行部门。但是，在大营销体系中，我们要求从平行结构调整为同心圆架构（如图3–2所示）。

图3–1 平行结构

图3–2 同心圆架构

什么叫同心圆架构？即客户在中间，一线服务客户，二线服务一线。市场部、销售部、客服部就是我们的一线部门，其他支持部门服务一线三大部门。这才是真正以客户为中心，做到“万箭穿心”。

那么，营销系统的海陆空三军分别要做哪些事情呢？这就需要我们把这三个部门的职能理清楚。