第三节　销售督导制：在历史中寻宝

从古代监察制度到企业督导制度

企业在落地4×5管理的过程中，还必须匹配几张表格。譬如，员工要填写客户沟通记录表，管理者要填写检查表。但是，这里又出现了一个问题，我们把检查的权力给了管理者，那么，谁来监督管理者呢？

绝对的权力会带来绝对的腐败。如果管理者不受监督，一旦他检查不到位，或者根本不做检查，整套管理体系就失效了。

如何防范这种情况呢？我想到了从历史中寻找答案。自古以来，国家是如何监督官员腐败的呢？

在研究各个朝代组织架构变革时，我发现中国自秦代以来就有了一套发达的监察系统。秦立三公九卿制，“三公”就是指丞相、太尉和御史大夫，御史大夫的地位相当于副宰相。

御使大夫负责做什么呢？其中一个重要工作就是监察百官。与此同时，秦朝还在各郡设监御史。后来经历若干朝代的演进，整套监察体系越来越臻于完备。

这也是大营销体系中督导机制的灵感源泉。

今天企业要进入第二、第三阶段，就必须有完备的监察机制，这个机制被我命名为销售督导机制。所谓督导，即督察指导。

特别强调一下，有些企业也有督导，但是主要偏向于品质督导，检查产品是否合格，加盟商的卫生、操作是否达标等，而大营销中的销售督导机制是专门针对销售部门，对于销售部门的过程进行监督指导。

督导的工作如何开展呢？我们将其总结为督导工作三部曲。

第一步：抽查

督导要填写两张表格，一张是抽查表，另一张是反馈表。

什么是抽查表？以一家门店型企业为例，假设这家企业有10家店，根据企业定好的《抽查管理办法》，每家店抽查1~2个员工。抽查的结果要每天或每周通报，如果是门店型企业，那么最好每天都通报；项目制企业或者经销商型企业，最少要做到每周通报。

如果督导在抽查过程中，抽查出销售人员存在虚假信息，那么第一次时虚报要赞助500元，虚报人所在公司的区域经理赞助1000元，区域总监或区域总经理赞助2000元。同样，如果在抽查过程中如果结果没有及时公示或虚假公示，那么督导也需要赞助500元，督导的上级销售负责人要赞助1000元，总裁要赞助2000元。

也就是说，督导归总部管，如果督导不得力或弄虚作假，那么督导这一条职能线全部要被问责。如果公司小，督导就直接归老板管；如果公司是中等及以上规模，督导就隶属营销副总来管。

换句话说，原则上，无论是业务线还是职能线，除了问责虚报人，整个一条线都要被连带问责。特别强调一下，在制定问责办法时，企业一定要把销售负责人甚至老板的名字写上去。因为领导等于榜样，所有人都会模仿他的行为。

一般来说，一个督导的抽查范围只能覆盖几十个店，如果门店太多，那么可能需要几个督导来负责，这时候又会出现一个新的岗位——总督导，由总督导来统管所有督导。

第二步：指导

督导需要对抽查的内容进行总结反馈，反馈动作的质量和数量。

一是完成率，完成率考核动作的数量。所谓完成率，就是抽查过去量化的动作完成与否。譬如，一个新员工每天打50个电话，这50个电话完成了，他在数量上就达标了。

二是合格率，合格率考察动作的质量。所谓合格率，就是要抽查这个动作的完成是否符合规范，是否存在虚假状况。

譬如，我们服务了一家大客户项目制企业，这家企业对于老销售的要求是，去客户那里上班。那么，怎么才算是去客户那里上班呢？这家企业规定，所有老销售要每周7次，每次在客户现场不得少于3个小时。

这才能考察销售动作的质量，我曾经看到有的企业会做一个拜访定位，这个定位能准确衡量销售动作的质量和有效性吗？假设一名销售员跑到客户办公室楼下喝茶，甚至根本没有上楼与客户交流，然后发个拜访定位，这样能出业绩吗？

督导需要给予各业务部门及时的反馈和指导：做得非常好的是哪些部门，它们是怎么做的，良好的是哪些部门，需要改进的是哪些部门。

第三步：培训

这个培训主要指针对4×5过程管理的培训，要让所有员工了解4×5过程管理的意义和逻辑，明白应该如何有效地填写表格，严格按照管理办法执行。

销售督导的6个画像

二十多年来，我服务了不少企业，也把4×5过程管理带到了很多企业。但是，真正要让这个过程管理工具在企业落地生根的，往往是以下三种人：一是公司一把手，二是销售负责人，三是督导。

这三种人谁最关键呢？从我服务的企业情况来看，前面两种人差别不大，意愿度都非常高，企业之间最大的差别在于督导。无论多么完善、健全的制度，也是靠人来执行的。这时，这个执行人就变得尤为关键。

在我调研企业的过程中，我发现一个企业4×5过程管理落地非常好，往往是因为其督导选得好；相反，如果4×5过程管理做得不好，那么往往是因为督导没有选对。因此，4×5过程管理能不能落地，一个关键就是督导的画像要清晰。

督导的画像到底应该是什么样的呢？一个好的督导要符合6个画像。

高度认同公司价值观，与老板同频

公平公正，原则性强

去年，我们行动教育深圳校友会组织12期的100多位校长去三和国际，参观“大营销管控”课程在企业落地的实况。

在三和国际，张华董事长介绍了公司4×5过程管理的落地情况，并直言道：“我们企业4×5过程管理之所以落地不错，得益于公司内部有一个公平公正的督导，这位督导姓胡。”

原来，由于张总还没有找到合适的营销副总，暂时自己来兼任营销副总。为了鼓励大家做好4×5过程管理，张总把自己也纳入了4×5过程管理中。按照4×5过程管理的规定，张总每天必须在9点之前准时批阅文件。

一天早会上，张总一激动，多讲了10分钟，结果没有准时批阅文件，耽误了其他分公司总经理的工作进度。很快，胡督导来到了张总的办公室，开口说道：“张总，根据4×5过程管理的管理办法，要向您问责1000元！”

张总愣了一下，问道：“谁要问责我？”

胡督导答：“公司。”

张总故意问道：“我是老板，你敢问责我？”

“我知道您是老板，但公司制度大于一切。张总，这是您说的。”胡督导也不卑不亢。

张总心里美滋滋地说：“好！”

又过了几天，张总问胡督导：“你不是要问责我吗？怎么没找我要1000块钱？”

胡督导笑道：“张总，您可能忘记了，这1000块不需要我来找你，已经在这个月的工资中直接扣掉了。”

张总听了以后非常开心，他觉得胡督导选对了。

其实，刚开始做4×5过程管理的时候，很多分公司总经理和总监经常去找胡督导，老想着走后门：“我明天要陪一个重要客户，能不能通融一下？”胡督导很坚决，在制度面前，一律不行。

出人意料的是，三和国际每个季度都要做360度考评，结果每次得分最高的，都是胡督导。为什么？因为他的公平公正，得到了全公司的认可。

有专业精神，工作认真负责

对于门店型企业，督导要做到每日通报；对于大项目制企业或经营商类型的企业，督导也要做到每周通报。在通报的过程中，要与上一周，上一个月做对比分析差距在哪里，找到差距以后，还要与分公司的总经理和总监一起分析原因，研究对策。

因此，这就要求督导必须认真负责，具有极强的专业精神。

较强的沟通能力

督导的一项重要工作就是沟通，上中下沟通，对内对外沟通，甚至还需要给客户打电话，抽查销售人员填写信息是否真实，这些都需要一定的沟通技巧，不能直来直去，而是要巧妙地验证是否虚假。因此，这些都需要督导具有较强的沟通能力。

有一定的文案功底

由于督导要填写抽查反馈表，那么督导一定要有分析和归纳能力，能分析出为什么这个市场做得不好，另外一个市场为什么做得好，并及时给分公司反馈，对分公司加以指导。

指导能力往往是基于分析能力的，因此，这就需要督导具有一定的文案功底。

熟悉公司业务及流程

最后一点，督导一定要熟悉公司业务及流程。一般来说，如果是门店型企业，督导至少要达到店长或经理级别；如果是大项目制企业，督导至少要有一定的业务水平，新员工肯定是不适合的。

如果你的公司里面找不到同时符合6点要求的人，那么前三条必须符合，后面三条慢慢培养。因为前面三条是对督导“德”的要求，是不能妥协的，而能力差一点还可以弥补。

销售督导的竞聘与薪酬

在我讲完督导画像之后，很多老板和管理者脑子里已经浮现了合适的督导的人选。

但是，先别急！老板和管理者一定要耐住性子，不要自己去指定督导，因为这样一来，员工会不服气，甚至把督导视为“老板的鹰爪”。

督导应该如何产生的呢？必须由员工竞聘产生，因为这样符合自愿原则。无论是对于督导还是业务线的所有人，督导是由其主动选择的，而不是被动接受的。

不要小看一字之差，它带来的状态会有极大差别：主动选择带来的是承担责任的使命感，而被动接受更多的是失去自由的束缚感。

不过，在竞聘之前，企业还必须要做好“动员”工作。在辅导企业的过程中，我在竞聘督导之前，要先向所有人宣讲做督导的好处。

首先，从薪酬待遇上看，督导享受经理级别的待遇，总督导享受总监级别的待遇。为什么要把督导的工资与经理挂钩？这就是要告诉督导，你的收入与一线收入息息相关，你督导得力，一线收入高，你的收入就高。反之亦然。

其次，从名誉上看，督导这个职位主要负责督察指导，所有人都会很尊重你。因此，成为督导是一个名利双收的事情。

基本上当我讲完这些话的时候，会一下子冲出来十几个竞聘督导的销售人员。

我记得，在一家企业的辅导现场，曾经有一位干了8年的老员工出来竞选督导，他说道：“我在这家公司干了8年，感到工作轻车熟路，激情退去。但是，今天，我感觉督导这个岗位是专门为我而设的，督导的6个画像我全部符合。”最后，这位员工成功当选督导，迄今为止还留在那家企业做督导，而且做得非常棒。