第三节　占位：销售部负责攻城

在销售部门的架构上，企业最容易犯的问题是什么？是一刀切。

在这本书里，我们经常会用到一个词：分层。为什么要反复强调分层？因为不同级别、不同岗位、不同能级的员工的需求和欲望不一样。管理目标等于管理员工的欲望。因此，我们在管理的过程中，一定要分门别类，按照不同的情况采用不同的应对之策。千万不能一刀切，眉毛胡子一把抓。

企业从第一阶段进入第二阶段后，员工人数在增长，公司业务也在成长，如果所有管理都是一刀切，这样就会存在很大的浪费。譬如说，如果我们让特种兵和新员工干同样的事情，这不就是一种浪费吗？

因此，企业越大，人员越多，业务越复杂，就越需要分层。

过去，在雄风摩托，我们就只有一支销售团队，在进入宅急送以后，我才明白了分层的重要性。

在雄风摩托时，我很重视维护客户关系，与很多经销商都成了好朋友。2000年以后，摩托车销售日渐式微，许多经销商开始转行。其中，一个与我关系很好的经销商转行到物流行业做货代，跑到上海做物流。在他的介绍下，我也开始关注物流行业。

一个偶然的机会，我在人才市场遇到了宅急送在招聘，面试我的是华东大区的一位老总，他在看过我的背景资料以后，邀请我去宅急送担任项目经理。

当时，宅急送内部有两支团队：一支基础团队，面对普通客户；一支项目销售团队，专门负责开发大客户。在我进去之前，宅急送已经有了项目团队的雏形，不过当时的大客户还不太多，项目团队比较羸弱。

我进去以后，先到杭州分公司担任副经理。当时宅急送规模已经很大了，一家分公司大约有一两百号人。后来，公司又把我调到了上海负责销售团队，一直到后期统管整个华东市场。在这个过程中，我发现宅急送销售分层的打法非常科学。

于是，我开始在分公司放大这种做法。譬如说，当时的上海分公司一共有50个销售人员，我们把这支陆军部队分为两支队伍：其中40个是基础销售，相当于普通士兵；10个是项目销售，相当于特种兵。基础销售分为5个团队，分别负责沪北、沪南、沪西、沪东、沪中5个片区，基础销售只能开发中小客户，不能开发大客户。基础销售如果遇到大客户，就必须要上报公司，由公司统一分配给项目经理进行开发。

我现在的同事饶君老师，彼时就担任沪中地区基础销售的区域主管。他所主管的地区代收货款业务的大客户特别多，结果他只能上报，不能开发。最后他不胜其烦，申请到上海本部做项目经理，自己来开发这些COD大客户。

宅急送的这种分层逻辑，解决了我早年间一个很大的困惑：如果一个新员工随意开发大客户，而他的能级不够，最后把客户开发死了，那么公司即便再派高手开发大客户也会难上加难。而分层的逻辑就可以有效地避免这种状况，让专业的人来服务更重要的客户。这就是大营销体系中特种兵战略的雏形和源头。

由于基础团队和项目团队分层的方式在华东大区取得非常不错的效果，北京总部就借鉴华东大区的思路，又在总部加了一个层级——战略特种兵，让其专门开发全国招投标的大客户。至此，宅急送将销售团队分成了三个层级：分公司基础团队、分公司项目团队、总部项目团队。

第一层是分公司基础团队，以上海公司为例，基础团队只能服务区域内的中小客户，遇到大客户必须向总部报备，不得随意开发。每个基础团队的编制为6~8个人最佳，因为这是一个人管理的最佳幅度，超过10个人的团队管理起来就比较吃力；第二层是分公司的项目团队，绑定行业和产品。比如，服装行业绑定两个项目经理进行开发，专门开发某一区域的大客户。同样，如果你是项目销售，那么绝对不可以开发中小客户。即使大客户开发成功，也必须达到一定的金额才能计算销售提成；第三层是总部的项目团队，专门针对难度大的全国甚至全球招投标客户。

在分层管理上，宅急送走得很远，甚至连分公司管理也实行分级管理。当时我们上海分公司是一级分公司，广州、深圳分公司是二级分公司……全国所有分公司被分为4个层级。对于不同级别的分公司，公司的资源配置、管理要求、绩效考核全部都是不一样的。这样做最大的好处是可以优化资源配置的效率，让最优秀的员工去服务最优质的客户。

因此，要提升销售人员攻城的效率，管理者要做的第一步就是要对销售架构进行调整，从纵向来看，对所有分子公司团队进行分级管理；从横向来看，将销售团队分为基础销售和项目销售（即特种兵销售），其中特种兵销售还可以分为普通特种兵和战略特种兵。

完成架构调整以后，我们还要对销售部门进行管理“补课”。在我辅导中小民营企业的过程中，我观察到很多中小民营企业容易陷入“左撇子”思维，大多数企业都是业绩导向，重业绩结果，轻职能管理。

当销售部门只有业务线，没有职能线时，企业会出现什么乱象？各分、子公司会各自为政，各有各的打法。久而久之，分公司的总经理就变成了自作主张的“山大王”和自命不凡的“太上皇”。

所以，企业要想做到“一声令下，三军齐发”，要提升销售部门的整体战斗力，总部的职能管理就少不了。在我的第一本书《大营销管控》里，我谈到了销售管理，总部必须要做好六个一工程。

一个健全：健全相关销售制度及流程；

一个完善：完善员工晋升通道；

一个研发：研发销售秘籍；

一个研究：研究销售策略；

一个监控：监控销售过程；

一个评定：做好五星评定。

我看一家企业的营销水平在什么层次，重点就是考察这六个一工程扎实不扎实。这里我在上一本书的基础上，试图把它们的内在逻辑梳理得更清楚一些。

现在，我请大家把销售想象为一场战争，那么作为三军元帅，在战斗前、战斗中、战斗后，总部要对冲锋陷阵的一线销售人员做哪些管理呢？

《孙子兵法》有云：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”一场战争的胜败与否，取决于战前是否精细筹措。从战斗开始，我们先要做好准备工作。

统一规则：健全各项销售制度

很多企业总部没有统一的流程制度，整个企业乱象丛生：客户不管大小，谁都可以开发；对于那些主动找上门的客户，主管可以随意分给关系好的下属，约定好提成一人一半；上海分公司跑到深圳去开发客户，深圳分公司跑到西藏去开发客户，最后西藏没有客户可开发；各地区报价体系也非常乱，对外口径不统一；分公司和子公司之间相互串货……

这些问题的根源是什么？那就是总部没有制定一套统一的规则。

每个分公司和子公司都可以随意制定规则，企业能不乱吗？如果没有统一的价值观和统一的规则，每个分公司和子公司甚至每个人就会追求自己利益的最大化，但是，对公司而言，这并不是达到整体效率最优的途径。

要想达到整体效率最优，总部必须健全所有销售制度和流程，包括客户报备制度、价格审批制度、档案管理制度、合同管理制度……让所有分公司、子公司都按照同一套规则执行，这样才能保证整个团队秩序井然。

企业的规模越大，越要精细化管理，才能保证每个动作都能整齐划一，往一个方向发力。

这里需要强调的是，建制度不等于制度烦冗。实际上，制度越简单越有效。在辅导企业的过程中，我发现很多企业各类制度动辄厚成一本书。一般来说，企业的制度越厚，执行力度就越差。因为员工看都看不懂，谈什么执行？

因此，每个制度最好不要超过一页纸，最好用一个表格来解决，直截了当，让员工看了就知道该怎么做。

完善晋升通道

在战前，我们就要告诉所有销售团队成员，从总裁到副总裁到大区经理、分公司经理、门店经理、店长、营运主管，晋升的路径和标准是什么。这些不能一拍脑袋就做决定，一定要设计好科学的晋升通道，让所有人都清楚地看到，如果我想晋升到所在的岗位，需要达到什么样的标准。这是企业要打胜仗的核心驱动力，销售管理者必须要把这个晋升通道打通，让每个人都能看到向上的希望。

研发销售秘籍

在下企业的过程中，我观察到很多企业效率低下的一个关键原因就是销售人员的打法不统一，甚至不知道该怎么打仗。很多企业对于销售人员没有培训，没有指导，基本上就是“看天吃饭”的状态，销售人员能成长起来就留下来，成长不起来就流失掉。

在这个过程中，企业的“不作为”其实浪费了大量的资源。如果管理者指望靠员工自己的悟性来摸索，那么可能带来的后果有两个：一是员工成长太慢，他们在这里赚不到钱。无论是主动流失还是被动淘汰，企业兵力的损耗会非常大；二是浪费了企业中各路高手的经验。

这些高手脑子里隐藏的知识是企业的隐性知识，企业要通过编写秘籍的方式，把隐性知识变成所有人都可以共享的显性知识，让高手的经验变成公司的经验。

否则，一旦这些高手流失掉了，他们摸索出来的经验、方法和技巧就会随着人的离开而丢失，难道不令人可惜吗？因此，聪明的管理者，一定明白文化需要传承，知识需要沉淀，他们一定会想办法把这些隐形的财富留下来。可惜的是，很多企业都无视这种浪费。

事实上，优秀的企业都有一套完整的系统，沉淀了集体的工作成果和工作“套路”。任何一个新人进入企业，都可以通过这套提炼好的“套路”，迅速复制最有效的知识，掌握知识并转化为自己的能力，快速产生业绩。

我在方案班曾经做过一个测试：很多老板带高管团队来参加我的课程，我要求每个高管站在客户的角度写出选择其公司的三大理由。

测试结果显示，同一个公司的10个高管有时候会写出30个答案。

这说明连公司高管都不知道自己公司的优势是什么，那么你还指望员工能介绍清楚公司的优势吗？

真正优秀的公司，应该10个高管写出三个一模一样的答案：你们公司人无我有的唯一性是什么？人有我优的卖点是什么？你能给消费者什么好处？把这三个问题提炼出一套标准答案，这就是公司未来一致对外的宣传语。

以此类推，如果把开发客户当作一道练习题，那么我们也要为这道题寻找一套最优解，然后把最优解复制给企业内部的所有员工。所以，从本质上讲，我们编写秘籍，其实是在寻找开发客户和服务客户的最佳算法。

我曾经读过一篇文章，作者是一位多年研究美军管理的将军。他发现，美军在管理上有一个非常重要的方法，就是把管理行为标准化。譬如说，美军非常重视手册和指南的编制，通过手册和指南，美军能让每一个层级的每个成员都了解自己该做什么。

这种做法其实和我们研发《销售秘籍》的逻辑有异曲同工之妙。所以，如果你的新员工在企业待了三个月，还不知道下一步开发的方向是什么，怎么去进攻，那你不要怪那些新人，而是应该反思自己的手册编写是否到位，有没有教会新员工如何去做这件事。

回想当年我自己带团队的时候，我们在这一部分花的时间精力非常多。我会在企业内部精挑细选一批高手，然后把他们定期集中在一起进行头脑风暴，一群高手的思想来回碰撞多次，就是为了把一本秘籍编好。而且，编写秘籍不是一劳永逸的，未来还要根据市场的变化，每年更新一次。

研究销售策略

对于第一阶段的企业，销售负责人就是一个大业务员，天天亲自冲锋陷阵。但是，到了第二阶段，负责人就要从特种兵化身元帅，坐镇中军指挥作战。这时候，负责人的任务不是去搞定客户，而是要研究策略，研究这场仗该怎么打。

收入增长取决于多客、多买、多来，看起来很简单，实现起来却并不容易。管理者不要指望员工自己去摸索，自己去试错，而是要提前做好销售策略的研究，保证目标有达成的路径。否则，没有路径支撑的目标是苍白的，宛如空中楼阁。

以上都是战前最重要的准备工作。

做好过程管理

战前准备完成以后，士兵就要上战场厮杀了。在这个过程中，如何保障士兵不偷懒懈怠，不做逃兵？答案就是，在战斗中我们还必须要对销售人员进行过程管理。下一章，我们会用大量篇幅来详解过程管理的逻辑。

做好五星评定

战争结束以后，我们必须要对所有人论功行赏。整个销售团队，从副总裁到下面的大区经理、分公司经理、门店经理、店长、营运主管，他们每个人应该拿多少钱，谁能够得到晋升，这些也不能拍脑袋做决定，而是要建立一套科学的评价体系。这是销售管理者必须要解决的问题。

《孙子兵法》讲究先胜后战，管理者必须把这些全部布局好。如果你的士兵是先上场再说，打起来毫无章法，那么这支军队肯定打不了胜仗。因此，销售部门必须提前布局：从统一规则、完善晋升通道、研发销售秘籍、研究销售策略，到战中做好过程管理，再到战后的五星评定，一整套系统下来，才能真正有效地提升销售人员的战斗力。

今天我判断一家公司能不能做到百亿级，首先就要看其总部的这些基础工程做得扎实不扎实，基础工程是树根，苹果树能长多高，就取决于树根扎多深。管理是根，业绩是果。如果根没有扎牢，即使企业业绩冲上去了，最终也只能是昙花一现。