第四节　让客户多来：锁住需求

几年来，我辅导了不少的大客户项目制的企业。每次在调研现场，我都会问大家一个问题：“你们和许多大客户在合作，做得好吗？”

得到的答案常常是这样：“这些大客户跟我们的合作都不深，客户是做下来了，但是市场占有率很低，客户普遍做不大。”这就说明企业在客户的需求管理这一块出了很大的问题。

企业胜出对手的唯一方式，是比对手更有效地满足客户需求。所以，如何让客户多来呢？关键在于锁住客户的需求。

要做到这一点，我们先要了解需求的4个层次。

第一层：一般需求=一般价格

一般需求就是普遍的、共性的需求。

譬如，你到路边小店要了一份炒青菜，店家给你上了一份，你吃饱了，支付店家10块钱，你不可能支付更高的价格，因为它只满足你一般的温饱需求而已。

第二层：个性需求=增值价格

什么叫个性需求？

举个例子，还是这家小店，你进店点了一盘蒸鸡蛋。但是，你对老板说：“我不要一般的鸡蛋，我要初产蛋。”所谓初产蛋，就是小母鸡下的第一个蛋。

老板回答说：“有！”他把你带到后面的鸡舍，告诉你这就是一只初产蛋。这时候，你不可能只付普通鸡蛋的价格，你必须要付出增值价格，因为你享受了增值服务。这当然是虚拟的情景，但是，在今天的广东，就有人专门为香港人提供初产蛋服务。

在快递行业也有一项类似的服务，过去快递员把快递送到门口，客户签收完了，他就转身走了，因为要赶着去送第二单。

但是，现在有这样一家公司，提供一项特殊服务：假设你在网上购买了10件衣服，快递员帮你送到门口以后，他就站在外面等你。你在屋子里面，一边喝着咖啡，一边惬意地试衣服。半个小时以后，你把门打开，告诉快递小哥，我留下这三件，剩下的你带走。快递小哥不但不生气，还会很尊敬地回复你：“好的！”

不过，人家快递小哥在门外等了你半个小时，你怎么好意思只给20块？你至少也要掏个七八十块！因为你也会在心里算一笔账：“如果我自己打车去商场，要挑到三件满意的衣服可能需要半天时间，打车成本再加上时间成本，肯定不止七八十块，对不对？”

这样的业务在今天催生了一种新的物流形态，叫落地配公司。

其实，早在十几年前，我们就能从物流公司的走向中敏锐地感觉到中国的市场正在发生的变化。过去物流行业的上市公司大多是大件物流运输企业、集装箱企业，它们运送的量很大，同时次数较少。但是，今天的上市公司都是从事多批次、小批量业务的快递公司。

这背后就说明了中国经济的走向。过去的企业是大众化打法，一招鲜，吃遍天，典型的标准化打法。但是，在未来，个性化打法一定会占据主流。因此，研究消费者的个性需求，会成为未来企业一个很重要的课题。

第三层：隐性需求=超值价格

一般需求和个性需求是在冰山之上的，但是，在冰山之下的隐性需求，企业能发现吗？如果发现这个需求，它就会给企业带来超值价格。

具体案例

日本7-11便利店创始人铃木敏文就是发现隐性需求的高手。在铃木语录中，最著名的金句莫过于：“企业真正的竞争对手不是同行，而是瞬息万变的客户需求。”

铃木敏文在执掌7-11便利店的50多年来，无时无刻不在思考客户的隐性需求，成功地为7-11提供了源源不断的畅销爆品及客户服务。那么，铃木敏文是如何发现并挖掘客户的隐性需求的呢？

2000年，在“上门推销”方式的刺激下，铃木敏文在行业内部创新性地推出了“Seven Meal”的送餐服务。也许在今天看来，外卖服务并不新鲜。但是，在20年前的日本，这可是一个先锋性的想法。因为当时日本社会的老龄化程度并不像今天这么严重，所以市场上几乎极少有商家愿意提供食品外送服务。

那么，铃木敏文是如何发现客户的隐性需求并推出这一服务的呢？这与铃木先生对于社会变化的敏锐观察有关系，支撑铃木先生做出这一判断的理由有三：其一，由于社会老龄化和低生育率，日本老年人的数目正在持续增加；其二，由两三个人组成的小规模家庭数量呈现出逐年增加的趋势；其三，个人经营的商店正在不断减少。

从日本逐渐走向老龄化的社会结构中，铃木敏文判断，顾客阶层正在发生改变，中老年人的口味会越来越清淡，对于食物的要求会越来越精细，把健康食品送货上门的服务一定会越来越受到顾客的青睐。

另外，随着日本老龄化和少子化的程度不断加深，两三人组成的小家庭也会越来越多，这些家庭可能因为一次性用不完食材而感到浪费，甚至有些家庭可能根本就懒得开火做饭。即使自己开火，小规模家庭一定希望买到分量适中的食材，因此，他们不会再像过去一样到超市去进行大批量采购，而是选择中小型商店。

但是，能满足这种需求的个体小商店在1982年以后变得越来越少。数据显示，25年来，这种个人经营的中小商店大约减少了60万家。

因此，“Seven Meal”送餐服务会极大地满足这些小规模家庭的需求。在铃木敏文看来，送餐的本质不是送货，而是提供“安全且营养均衡的菜式以及餐桌上必不可少的配菜等产品”。

基于此，7-11便利店迅速推出了定价在500日元左右的主打便当和配菜组合，为单身人士和老年夫妇提供了恰到好处出的分量。而它们推出的所有菜式，都是由专业营养师挑选食材、精心搭配的健康产品，对热量和盐分有严格的把控，彻底做到了膳食平衡。一旦顾客的订单额达到500日元，7-11就可以将食物免费送上门。这样一来，“Seven Meal”的送餐服务就大大地解决了小规模家庭“饮食不便”的痛点。

令人感到贴心的是，铃木先生还观察到许多老年人“不服老”的心态，因此，在这项服务里，7-11还有意提供了两种收货选项：顾客可以选择送餐到家，也可以选择到最近的7-11门店自取。

“Seven Meal”会员服务推出以后，随着日本老龄化和少子化情况越发严重，7-11收获了40万的“Seven Meal”会员。时至今日，它的会员数量还在持续增长中。

捕捉需求并满足需求是经营的底层逻辑，能够在各种社会动向和繁杂的数据中观察到客户的隐性需求是经营管理者必须培养的软实力。

销售不是靠一个简单的点子就能把客户拿下，而是要靠企业背后的整套系统，从对客户需求的观察到产品研发，再到销售攻城，一气呵成，各部门分工协作，最终满足了客户的隐性需求，并且拿到了超值价格。

第四层：预售需求=价格你说了算

最后一层的需求是预售需求。如果你发现了预售需求，消费者接下来就会听你的，他会为你的产品而尖叫。就像苹果手机，对于很多果粉来说，买了iPhone 9，还想要iPhone X，它已经掌握了果粉的预售需求，买了还想买，有一种非买不可的冲动。

因此，预售需求有三重境界：非买不可，不得不买，买了还想买，你的产品能达到这三种境界吗？

要达到预售需求，意味着你对客户需求的了解已经超过了用户自己，在客户需求的发现和满足方面的能力，代表了这个领域最先进的生产力。因此，无论你出什么产品，你就是潮流，就是风向标。当然，这是每家企业都梦寐以求的最高境界。总而言之，你的产品满足了什么需求，你就能获得什么样的价格。

为什么很多企业都在打价格战？这是因为这些企业只满足了客户的一般需求，所以，没有选择的企业只能打价格战。反之，如果企业满足了客户的个性需求、隐性需求甚至预售需求，企业就可以打价值战。

今天很多企业断章取义，认为既然价格重要，那这个简单，提价！盲目提价很可能会把企业推向深渊。因为你要想高价格，就一定要遵循背后的逻辑，即你的产品和服务所满足的需求，与价格匹配。如果你满足的只是一般价格，却想要增值价格，这只会让市场更快地淘汰你的产品。

况且，客户需求不是一成不变的，而是一条逐渐上升的需求曲线，昨天的最高标准会变成明天的最低标准。因此，如果用户需求在升级，而企业的产品一成不变的话，企业给用户带来的价值就会不断贬值，而且在这个时代贬值的速度会越来越快。

我们不得不接受，不仅企业有生命周期，客户有生命周期，我们的产品也有生命周期。有人做过统计，以日本的零售行业为例，在20世纪70年代的时候，一个新品的生命周期大概是4年。进入80年代末期的时候，这个周期已经变成了两年半。90年代末期的时候已经变成了一年半，2010年左右，这个周期是8个月。

具体案例

2018年，在《致股东的信》中，亚马逊创始人贝佐斯说了这样一段话：“我非常赞赏客户的原因之一是客户理应感到不满。他们的预期总在不断变化——要求越来越高，昨天的惊喜很快就会变成今天的平淡。我发现这个变化的速度比以前更快。如今的世界，你不能躺在‘冠军’的奖杯上。那么，我们应该如何超越客户不断提升的预期呢？高标准是一个主要组成部分。”

因此，贝佐斯强调：“消费者的期望会提高，你一定要满足、超过消费者的期望，用这件事去驱动生意。”

我们要充分意识到：客户的需求曲线不是平的，而是一条上升的曲线。要想把对手甩在后面，企业就必须始终跟上客户变化的需求，保证自己的团队和产品都要持续地与这条曲线同步上升，去满足用户需求曲线，这是一条无穷无尽的路，没有尽头。

企业唯有在客户需求这条路上一往无前，始终让自己的产品和用户一起成长，才有可能赢得用户口碑的持续升温。