第二节　用户终身战略：用户全生命周期管理

用户终身战略的杠杆——1∶49

这本书的起源，要追溯到24年前。那时候，我刚刚大学毕业。与大多数同学不同，我没有选择为我安排好的“铁饭碗”，而是选择了更有挑战性的职业——成为一家乡镇企业的销售员。

今天回头来看，这家乡镇企业虽然在当地很有名气，在营销管理上却是完全缺失的。作为一个新手，我被丢到江西的市场“自生自灭”，总部既不给客户名单，也不给方向，没有任何培训，完全靠自己摸索。

我还算比较勤勉的人，在半年时间里跑遍了89个县，有时候一天要跑两三个县，当地山路居多，路途坎坷艰险，我常常是满身尘土，晚上对着镜子一看，都认不出自己了！我还记得，当时不到半年就遭遇了两次车祸，险些丧命。但是，上天并没有因为我的勤勉而眷顾我。我跑了整整三个月，一辆摩托车也没有卖出去。

因为当时雄风不是什么大品牌，客户并不相信我们。我记得宜春市高安地区有一位摩托车经销商，我上门拜访了7次，他都不搭理我。老被客户拒绝也不是办法，我开始想别的招儿，最后打听到，这位经销商有两个女儿，她们数学成绩都不太好。

这下正中下怀，我在师范大学读的专业就是数学。于是，我主动上门帮这位经销商的两个女儿补习了一周的数学。这两位小姑娘对父亲说：“陈大哥人挺好的！”

最后，客户勉强同意先提10辆摩托车试一试。结果产品试销下来，反响不错。好不容易有了第一位客户，我视若珍宝，时不时跑去拜访他。虽然当时这家车行有自己的销售团队，但是，我还是会亲自上阵帮他卖车。一来二往，我们的交情就深了，后来他甚至会邀请我留宿在家里。

实事求是地讲，与当时的知名品牌相比，我们的产品竞争优势并不强。但是，正因为我的服务感动了这位客户。后来，这位客户先后为我介绍了他的7个朋友。

在尝到了服务的甜头后，我如法炮制，继续为这7个介绍来的客户提供服务，后来，这7个客户每人又帮我介绍了他们的7个客户……半年下来，靠着这49个客户，我成功拿下了集团的销售冠军。

我依稀记得，自己半年卖掉了5000辆摩托车，而当时集团全年的销量只有70000辆。

就这样，我走上了一条“捷径”，只花了双倍的精力，最后却得到了49倍的价值。虽然当时我并不懂什么是用户终身战略，我的开发思路却误打误撞地暗合了这个战略。

1∶49，这就是用户终身战略带来的杠杆。1个老客户为我带来了49个客户的回报，正是这49个客户，帮助我从一个新手成为集团销售冠军，这也成为我职业生涯中的第一块跳板。后来，我在研究用户终身战略的时候，才发现一个销售人员，有没有用户终身服务的理念，带来的结果差异确实会高达1∶49。

众所周知，开发一个新客户的成本是维护老客户成本的7~10倍，如果按照最下限7倍来算，那么新老客户的开发成本差异是1∶7。一方面，与做透一个老客户相比，每开发一个新客户，企业就要增加7倍的成本，这个成本是高昂的。所以，我们宁愿把这些资源投入老客户身上，毕竟老客户和我们已经很熟了，继续在他们身上投资的话，我们得到的收益会更大。

另一方面，如果客户成为你的终身用户，他就会转介绍很多客户进来，这时候，转介绍进来的客户可能只需要你投入1倍的精力和资源，就可以带来7倍的价值。因此，转介绍客户与陌生客户，投入的成本差异又是1∶7。

因此，综合两次产生的成本，有无用户终身战略，长远来看，带来的成本差异至少是1∶49。所以，为什么我会建议大家想办法把客户做“老”？因为从本质上来看，一家企业的客户越老，就意味着这家企业效率越高，投入产出比越大。

所以，在今天的互联网行业，大家普遍关注一个关键指标——用户终身价值（customer life time value，CLTV）。过去许多人对客户的理解是一次性的服务对象，现在越来越多的人意识到，我们不能静态地看待用户，而应该动态地看待用户。不仅企业有生命周期，用户也是有生命周期的。

企业要做的是，尽可能地延长用户的生命周期，使他们能够成为企业的终身用户。

然而，客户不会无缘无故地变“老”，所以，我们必须对用户的整个生命周期进行管理，并在不同的阶段进行合理的资源配置，才有可能把用户做老。

但是，在与中小企业接触的过程中，我发现很多企业管理者没有长远思维，没有用户终身的意识。他们的思维方式就是一次性生意思维，“宰一个是一个”，只关注今天的销量，先解决企业当下的问题，至于明天、后天的销量，暂时不考虑。这种思维方式就决定他们在资源配置上，基本上只关注售前和售中，一旦把货卖出去了，售后问题便能拖则拖，能赖则赖，或者只是简单地走一下服务流程。

这样的企业把售后当成一种成本。但是，客户又不傻，一旦你的产品和服务达不到客户的预期，他就会用脚投票。对企业而言，一个客户的流失，丢的不是一笔生意，而是这个客户一辈子的生意。简单来说，客户进进出出是企业外部最大的成本。

一家企业如果想从第一阶段进入第二、第三阶段，就要改变管理者的认知，从短线思维转变为长线思维。企业必须围绕客户终身价值进行战略筹划：如何对客户进行全生命周期的管理？如何在用户生命周期的各个阶段，匹配相应的人员和资源？如何改造企业的组织架构和流程，使其更好地为客户创造价值……这些问题都是针对用户终身价值的顶层设计需要考虑的，而这一切都是从用户终身战略的设计开始的。

用户生命周期管理：三阶九段论

用户终身战略如何落地呢？答案就是：靠用户生命周期管理来承接。

按照实践经验，我们可以把用户的生命周期分为生、活、老三大阶段，其中每个阶段又包括三个关键节点，这个工具被我总结为用户生命周期的三阶九段论（如图2–1所示）。

图2–1 用户生命周期管理

生：用户获取

这个阶段就好比一个人的出生阶段。一个客户被我们获取了，就成为一个“新生”客户。为了让客户顺利“诞生”，在客户的获取阶段，我们要经过三个步骤：用户识别、用户开发、用户启动。

用户识别

经营的本质是要以最少的资源获得最大的回报。很多企业之所以做不大，是因为它们第一步就走错了。任何企业的资源都是有限的，企业必须要把有限的资源投入有价值的好客户身上。企业一旦选错了客户，就白费力气了。

因此，客户生命周期管理的第一步就是识别客户，哪些客户拥有终身用户的基因呢？关键在于用户画像要精准。用户画像要通过后台的大数据进行精准匹配，提炼出哪些用户是企业的忠诚用户，他们有哪些典型画像。

当然，即使企业有了可识别的终身用户画像，也不代表符合画像的用户就能够成为终身用户，大多数终身用户还是靠后续服务培育出来的。

用户开发

针对不同的客户，企业要建立不同的开发流程。因此，从用户开发开始，企业就要对用户进行分层分类管理。

传统的销售理论会根据收入和利润来进行客户分类。不过，我认为这种分类标准还不够全面，除了收入和利润指标外，我们还要考虑人均效能、客户的难易度和诚信度。

什么是人均效能？假设你是一家做大项目制的企业，普通客户只需要派3个人服务，而有些大客户需要派50个人才能服务，这50人的成本太高，表面上这个客户带来的收入和利润都不错，但是人均效能其实很低，这样的客户就不是好客户。

另外，客户的难易度也要考量。如果一家企业虽然收入和利润都不错，但是他的产品总是需要专门量身定制，那么也是很费时费力的。众所周知，规模来自标准化，百亿级企业必须要有标准化的、可复制的产品，一个只做量身定制的企业很难做成百亿级的大公司。因此，如果你的目标是成为百亿级甚至千亿级大企业，这种客户就要慎重。

最后，企业还要考虑客户的诚信度。基本上，大公司的风控体系都做得非常好，它们能够在交易之前，对客户的诚信度进行调查。否则，如果客户虽然账面利润很高，但是一堆应收账款，最后钱收不回来，就等于白做。经过售前、售中、售后的诚信度管理，诚信度方面排名前十的标杆客户，就是值得企业锁定并且定期维护的重点客户了。

从这5个维度，我们就可以对所有客户进行星级评定：从1A级到5A级，级别越高，代表客户质量越好。

对客户进行分层以后，企业可以按照客户的等级为他提供匹配的服务，设计相应的服务流程。销售的拜访次数、联系频率、节假日买赠、打折优惠等，都要严格按客户的级别标准执行。

客户分类完成以后，接下来就可以有的放矢地调配企业的资源，有所选择地开展精准营销。譬如说，对于5A级大客户，我们要派出特种兵进行锁定式开发；对于1A级、2A级的中小客户，建立标准化的开发流程即可。

用户启动

客户的启动，是指客户进来以后，我们要给客户一个正式的身份编码，把他当作终身用户来服务，并安排匹配的人员来跟进、关注和服务。这个时候，客服部就要介入了。

今天很多企业会对员工进行编号，那么你们对客户进行编号了吗？这一点很多企业都没有想到。过去我在顺丰时，我们一旦确认客户符合客户画像，系统就会自动为客户生成一个编号，对客户进行身份证管理。

既然客户进来了，我们就要有守住他一辈子的理念，因此，从他进来的第一天开始，我们就要为他建立客户终身档案。

客户终身档案与一般的客户档案有什么区别呢？

今天不少企业都在建客户档案，但是做法非常简单，留一个名字、电话、地址、微信号或者生日信息就够了，建档案的目的，是和客户保持一个联系的通道。但实际上，如果企业只收集这些基本信息，等同于我们对客户的需求一无所知。

真正有价值的客户终身档案，是为了帮助企业跟踪并发现客户的需求，以便有针对性地为客户提供匹配的产品和服务。因此，在建客户终身档案时，我们必须要把信息收集的重点放在了解客户需求上。

比如，一名客户进店以后，我们必须马上知道：他在我们公司消费了多少次？消费了什么产品？有什么特别的个性化需求？有哪些未被挖掘的隐性需求？你能挖出多少，就要记录多少。而且，我们一定要长期地、持续地跟踪下去，为他建立一个专属的档案。

活：用户发展

客户生下来以后，我们要考虑如何让客户活下来，并把客户越做越大，这就是用户发展阶段，它也分为三个小阶段。

用户服务

在对客户分层分类以后，我们要针对不同级别的客户，建立相应的用户服务流程。就像酒店的白金卡、金卡、银卡一样，他们会享受不同级别的服务。

以顺丰为例，任何一个客户进来，我们必须做到每个客户有两个以上的人来关注他，同时，对大小客户进行分层维护，小客户绑定呼叫中心，大客户绑定专项客服。对小客户来说，我们会把所有客户纳入终身会员制管理，对应不同的会员，给予不同的权益。譬如，如果你是金牌会员，那么你可以享受哪些权益等，这些都可以在App（应用程序）里看到；对于大客户，我们会绑定专门的项目团队进行用户服务。

用户增长

用户增长解决的是如何把用户做大的问题。

用户为什么会增长？背后的逻辑是你需要更好地满足用户的需求。因此，用户增长的核心在于市场部、销售部、客服部要同时出击，深挖用户的深层次需求，并且研发出匹配这些深层次需求的产品和服务。

传统销售往往忽视了客户的需求管理，基本上只能满足客户的一般需求，而新销售时代要求企业能够满足客户的个性需求、隐性需求，甚至是预售需求。你的公司价值几何，取决于你能够满足客户的哪一层需求，这是新销售时代一个重要的特征。

为什么今天很多企业在打价格战？就是因为企业只满足客户的一般需求。但是，如果你能够发现并满足客户的个性需求甚至隐性需求，那么你就可以靠价值战取胜。

因此，用户的增长的原点，在于营销部门能够洞察客户的个性需求、隐性需求，并为其研发匹配的增值服务或产品，为销售部门提供更加厉害的武器去攻城略地。

第一阶段的企业容易陷入一个巨大的认知误区，喜欢“一招鲜，吃遍天”。事实上，随着客户的成长，他的需求也在逐渐发生变化。我们要敏锐地捕捉这些变化，并用这种变化，驱动企业研发出更加匹配客户需求的产品和服务。

既然客户有生命周期，我们就应该在客户生命周期的不同阶段推出不同的产品。譬如，对于进入第二阶段的客户，你匹配什么样的产品；对于进入第三阶段的客户，你匹配什么产品和服务。

所以，这里我们要强调的是，对于不同的客户不能一刀切，一定要辩证地来看，具体问题具体分析，研究客户的分层打法，对于不同的客户，企业要推出不同的产品，把产品与客户精准地匹配起来。

用户维护

用户维护包括日常维护和大客户维护。对于中小客户，建立基本的日常维护流程。对于大客户，则需要建立VIP（贵宾）维护流程，或进行项目客服的绑定维护。

顺丰的客服部就分为两个部门：基础客服和VIP客服。对于那些每月快递费用超过10万元的VIP客户，每月都会有专人上门维护。一旦VIP客户投诉，必须在第一时间有专人受理。

老：用户保留

婚姻中有“七年之痒”的说法，其实我们与客户之间也有“七年之痒”。可怕的不是“七年之痒”本身，而是我们如何去面对，重新找回合作激情。到了用户生命周期的最后一个阶段，我们会经历用户成熟期，随后就会进入衰退期，这时候就要想办法把用户拉回来。

用户成熟

一旦用户进入成熟期，这个时候你就要保持警觉了。

任何事情都是物极必反。“分久必合，合久必分”，这是历史规律。因此，事物成熟期过后，必将走向衰退期，这是天道。

明白这个规律的人不会在最好的时候沾沾自喜，而是时刻保持危机意识，随时做好新的准备。因此，洞察顾客心理的大师铃木敏文在自己的著作《零售的哲学》中提到，一定要在产品卖得最好的时候，研发新的产品。

为什么？因为他知道人需要的是新鲜感，一个东西天天吃，再好吃也会吃腻。

因此，任何一家要进入第二、第三阶段的企业，不能指望一个产品打天下，因为客户一定会衰退，这是天道。

用户衰退

通过客服部每个月提交的客服月报，我们可以观察到客户的动态：在过去的一个月中，我们的客户有多少在流失？订单有多少在下降？有多少在上升？很多企业对于客户的流失和下降反应迟钝，甚至无人问责，这是管理上很大的漏洞。

事实上，一旦我们发现客户进入衰退期，就等于亮起红灯，这是客户流失的信号。既然看到了信号，我们能眼睁睁地看着客户流失吗？当然不行！我们要把客户重新拉回来。

任何一个客户都会完整经历一个从出生、成长、成熟，再到衰败的生命周期。我们不能在看着曲线往下走的时候无动于衷，也不要死守一个已经衰退的周期，而是要找到一个新的需求，新的产品、新的动力，推动客户再往上走，进入下一个生命周期，进入下一个波峰（如图2–2所示）。

图2–2 客户需求曲线

用户赢取

当发现客户呈现下降趋势的时候，我们要马上开会研究对策，把营销部门、技术支持部门全部召集起来，研究客户为什么会下降。

如果是产品与客户需求不匹配，那么市场部要抓紧研发新产品；如果是运营部门不得力，那么要优化运营部门的服务流程；如果是客户关系不到位，那么客服部和销售部要考虑深化客户关系……总而言之，要根据下降的原因对症下药。

譬如，当年在宅急送的时候，我们开发了一家大型汽车主机厂客户。在审阅客服部提交的维护报告时，我发现在某一阶段，这家汽车企业的订单连续几个月呈现下滑态势。于是，我们迅速召集所有相关部门开会研究对策。经过分析，我们发现，原来这家企业的需求变了，我们现有的服务无法满足他们的需求，于是他们逐渐把一部分业务交给能够满足需求的其他公司。在客服部门提出预警以后，我们专门为他们开发了代签回单等几项增值服务，最后才顺利地把客户挽救回来。

客户之所以流失，一定是因为我们为他创造的价值不够，我们提供的产品与客户的需求不匹配。这时候，我们需要重新探寻客户的需求，洞察需求变化的动因，开发一些新的产品或增值服务，把客户重新“赢取”回来，开发出一条新的生命周期曲线。

对企业而言，用户终身战略的最高境界一定是以客户来管理客户，通过服务好客户，达到客户推荐客户、客户说服客户、客户维护客户的境界，最后把客户变成你的超级业务员和超级客服。