36 　部落共存：将命运托付给员工

“在德国打工的土耳其人能说出标准的德语，他们就能被当地人接受吗？”

我 知道有这样一个加工优质英国毛料的纺织公司。它的200名员工在一个塞满机器的工厂里工作，工厂设在一个可能叫远郊工业园的地方。公司的大老板兢兢业业，以身作则，每天早来晚走，制定所有重要决策。工厂被划分成各个专门的生产区，每个生产区都有自己的老板。依此类推，每个老板都有一批工头来监管工人。处于中间的会计和销售人员向各自的部门领导汇报。一切都遵循严格的等级制和金字塔结构。

当我不久前在一个国际通讯大会上描述这个公司时，我能看出礼堂里人们的表情越来越迷惑。怎么啦？他们似乎觉得很奇怪。这不就是一个普通的企业吗，它似乎没有任何特殊之处。

唯一特殊的地方是，这家纺织厂存在于1633年。这个故事要告诉我们的是：我们在技术上的进步远远超过了我们在精神领域的进步。

这些听众每年从根本上改变着我们应用的技术，对于他们来说，这是个特别合适的信息。这些人让人们随时与中国同行举行电话会议成为可能，使得人们能在太平洋上空的波音747机舱里给家里打电话。但绝大多数企业今天的组织形式仍与1633年毫无二致：令人厌烦的自上向下的专制管理，不信任的近距离监督，只有极小的空间留给创造性。我相信，这种先进科技与古老精神的冲突，是现代工作场所令人不满、沮丧，感到僵化和压力巨大的重要原因。

要是思想像机械那样容易改变就好了。我敢打赌，发明新一代集成电路要比让一代中层经理改变驱使他们每天工作的那套老办法要容易。技术一夜之间就可以革新，观念方面的变革却要用几代人。如果我们认为技术将治愈所有工作场所的病痛，谁会指责我们呢，毕竟接受技术是较容易的。

计算机网络、自动化机械、快速的新产品开发、方便快捷的通讯都使一个企业现代化起来，但仅此而已。究竟什么是现代化呢？冲到加勒比海边做一周的喘息，和300名不堪重负的办公室员工分享着沙丁鱼罐头一样的机舱隔间，全都吃着塑料盒饭，给公司打飞机电话，梦想着懒洋洋的绿松石色的海水和未被污染的海滩，接下来，你就要和另外10架巨无霸客机此前扔到沙滩上的那群占地为王者抢夺地盘了。

毫无疑问，对我们来说，1633年至今，技术已增长到极限，生活质量却被消耗殆尽。我们这些年所做的就是加速了我们的运转故障，提高了我们交流不畅的强度。

让我提出一个新的定义：真正的现代公司避免被技术所统治，将生活质量放到首位。

我们花了些时间才弄清楚这一点，但现在在塞氏企业，我们集中精力于能使我们更好地一起进行工作的创新，而非仅仅试图接受下一代等离子计算机或利用计算机辅助设计和计算机辅助制造的机械中心。

既然我在自命权威地谈论此事，那就让我进一步做出论断：从长远来看，如果将利润设定为最重要的目标，那么没有任何公司能够成功。

这就是以下这一个故事想说的：一些企业界人士忘记了自己的身份，将其变成了他们应该为之开发票的东西。我最近在圣保罗参加了一次午餐会，30位企业家要成立一个委员会，以选举一个工业联合会董事的轮值候选人。当所有这些强大的男人在一张U形桌旁落座后，有人提议我们先做一下自我介绍。

第一位站起来说：“我是某某人，来自某某公司，我们每年销售额两亿美元，有2 000名员工。”然后坐下。第二位接着还是这一套。依此类推。这些叼着大雪茄的小个子男人们骄傲地站起来说，他们的销售额比自己前面那个人多了一倍，或者垂头丧气地承认比前一个人少卖了几亿美元，他们的样子看上去的确很滑稽。你可以想象，当这帮人里个子最矮的一位（大概只有1.6米）站起来，宣布他公司的营业额是25亿美元时，其他人是多么难受。当我看到我的同行们那一张张敬畏和嫉妒的脸时，我唯一能做的就是尽力不让自己笑出声来。过了一会儿，有人拿着一个计算器宣布，我们的总销售额是50亿美元。不管怎样，我们的联合会董事轮值候选人计划流产了。

说到底，钱到底有多重要？企业家说，利润是他们存在的理由。在哈佛大学的那些日子里，我碰到了一些像我一样每年交钱去学习一些课程的企业家。在第一个学期，我注意到，他们中有些人对个人理财课程特别感兴趣。他们显然有卖掉自己公司的念头。

此后，有几个人把公司换成了现金，实现了他们对一座岛或一艘帆船的梦想，可能甚至每天都去打高尔夫球。但在第二个学期，这些自由灵魂中的几位已经感到百无聊赖。第三个学期，那些卖掉自己公司的人几乎都重新成立或购买了新的公司，欢天喜地地又去工作了。他们做生意不再是为了钱。

我父亲也是这样。他早就计划55岁退休。可到了55岁，他又将期限推迟到60岁，然后是65岁。当我开始在塞氏企业工作时，他70岁生日都过完了。

没有什么比这更好理解的了（尽管我那时也不理解）。收入尽管十分重要，却不能在其本身中找到令人满意的终极目的。我哈佛的同班同学们发现，你卖掉你的公司，可能会比经营它多赚12或16倍的钱，但你并不快乐。

冒着被认为是以屈尊俯就的态度对待他人的风险，我还是要说，金钱同样也不是员工的唯一目的。我们努力让塞氏企业的人比在其他地方挣得多，当然我们还有利润共享。但那并非是很少有人离开塞氏企业的原因。我们给员工提供在我们的企业里成为真正合作伙伴的机会，使他们具有自主精神和责任感。这就是我们的一些核心人员轻蔑地拒绝一些高薪聘书的原因。

如果金钱不是全部目的所在，那么我相信，信息就是一种被严重低估的商品。在权力存在的地方，某些人知道别人不知道的某些东西，这就可以解释，为什么管理者经常不愿和员工共享信息。

你不相信我的话？那好，你下次开会时可以做个试验。当涉及到某个重要问题时，你对大家说，最好现在不去讨论它，因为就在同一天上午，一个将极大改变现状的议题已被决定。然后，意味深长地沉默片刻，你接着说，你现在不想讨论这个问题。

假如接下来你的办公室里没有公司的最高领导造访，那我可要大吃一惊了。你知道别人不知道的一些东西——至少他们是那么想的。

但是，当有某些事秘而不宣时，交流就会不完善，而焦虑、误解、不安全感，以及最终的敌意和对抗就要亮相了。不管有多少“我们都在一起，因为我们是个大家庭”之类的口号都将于事无补。

这就是我们在塞氏企业开始信息共享的原因，这种共享产生了深远的影响。高级别的人不能再依赖老一套，必须提高领导技能和知识，来赢得尊敬。权力的中心转移了，以前默默无闻、不参与政治的人获得了声望，那些善于拉拉扯扯、制造流言蜚语的人最终离开了。而且，尽管他们会引起留下来的人的某种不快，当他们离开时，我们还是老老实实地在公告板上说明他们离开的原因。

关于现代人的一个最大的错误观念，就是认为现代人从某种程度上和他们的祖先不同。我敢说，人们总是生活在部落之中，而且这种状况将永远继续下去。不管这些部落是按种族、宗教、政治或职业来划分，它们都是使我们稳定下来的锚。不论作为佛教徒、全国步枪射击运动协会会员、野外鸟类观察者、电子游戏迷、“扶轮国际”成员，还是3K党成员，它们都会给我们一个身份，不管这身份是好还是坏。

人们也从他们的公司那里获得他们的身份，三菱或摩托罗拉的工作帽上的标志就像人的姓氏一样。在公司内部，人们可以属于各个亚部落，每个亚部落都有自己的着装和举止标准。就像你永远不会弄混一个正统犹太教徒和一个印度教教徒一样，你也不会把穿西裤打领带的财务经理们错当成衬衫口袋的塑料护胸里牢牢插着多功能笔的车间男工。

公司和组织必须被重新设计，以适合各部落的安然存在。它们制定制度的基石必须是共存，而非某些无法到达的和谐理想。不同的部落永远不可能完全融为一体，这就是为什么试图在工作场所创造一种“我们都是一个大家庭”的气氛是愚蠢的。固定的工作时间、组织章程和规章手册所起的作用都是如此消极。它们抹杀了自由，反过来只带给人们一种对纪律和归属的错误感觉。他们提升官僚主义者，给顺从之徒罩上尊贵的光环。不管怎样，你应该提倡设立一个共同目标，但要意识到差别的存在，要让大家自己确定到达目标的道路。

我相信，“各部落共存”这一议题对我们当下的生存是很重要的。 迄今为止，对于第一世界来说，保持和第三世界的距离很容易，他们可以把南半球看得很遥远。但技术把每个人、每个地方拉得越来越近。像巨大火山喷出的熔岩一样，各部落正在向生活标准更高的地方流动。几十年后，第一世界所拥有的就只剩下寥寥无几的超级富人居住区，一个被悲惨的贫穷之海包围的奢侈的小岛。在巴黎将出现很多个开罗，在科罗拉多将出现很多个墨西哥，在瑞士将出现很多个叙利亚。而第三世界将以冰川般缓慢的速度向北移动。它将把索马里、孟加拉、科特迪瓦这样的国家抛在后面，而这些国家将构成一个更加凄苦无助的第四世界。

大多数公司和组织对新世界秩序都没有准备好。它们的第一个反应是试图使一切同质化，它们煞费苦心地制定复杂的培训计划，教移民者用英语说“今天过得不错”“小心点”等等，指望最终能从他们里面培养出棒球迷来。就像两个越南办事员、一个香港会计、六个加拿大工厂工人能够一起工作那样。看看那些德国和法国的所谓“客籍工人”吧。在德国打工的土耳其人能说出标准的德语，他们就能被当地人接受吗？我想，大多数人希望自己宽宏大量、平等待人，但如果他们认为自己的家庭、工作或者社区受到了威胁，他们对部落共存的宽容就烟消云散了。

既然歧视和部落制度联系在一起，它就将始终存在，但我们可以努力消除其影响。在塞氏企业，我们建立了一个没有一等、二等公民的组织。我们工人的衣领色彩各异，不仅仅是蓝色和白色，我们不能容忍显示权力和特殊化的东西，诸如经理餐厅或预留停车位之类。

20世纪20年代，一个名叫德福雷斯特（DeForest）的工程师去见哈里·华纳（Harry Warner），好莱坞大名鼎鼎的华纳兄弟之一。德福雷斯特设计了一种同步配音系统，能使声音和影像步调一致。他说，这能使无声电影变成有声电影。华纳听了之后问他：“你疯了吗？谁愿意听演员说话呢？”

亨利·福特说，顾客可以将买到的T型车漆成任何他喜欢的颜色，但T型车永远是黑色。传奇之处在于，他采取了这一简化生产、降低成本的单色哲学。迄今为止，福特一直被视为市场英雄。对福特的传奇，我有一个修正主义的视角。事过境迁，老亨利的顽固思路使福特丧失了美国工业界老大的位置。数年后，规模较小的通用汽车公司的威廉·杜兰特（William Durant），决定向市场提供各种颜色的车型。很快，通用就从自己的后视镜里看福特了。

还有一位切斯特·卡尔松（Chester Carlson）先生，他走访了IBM、通用电气和美国无线电公司，去推销他的新发明。他们感谢他付出的时间，但表示遗憾，因为在他们看来，他的想法没有前景。卡尔松是个固执的人，他不放弃。最后，他遇到了经营着一家叫哈罗德的小公司的约瑟夫·威尔逊（Joseph Wilson）。威尔逊看到了设备的潜力。接着，他甚至用这种设备把他的公司重新命名为“施乐”。

很多公司都是糟糕的短命鬼。即使在稳定和相对繁荣的美国，从现在算起，只有不到5%的公司有机会连续50年保持较好的位置。这些警世的故事证明了我的观点，即任何企业面临的最大挑战是变革。尽管经历了一些能想得到的最严酷的经济状况，塞氏企业还是成功了，因为我们已经学会看到变革的需要，并已有足够的智慧，通过寻求我们员工的帮助，来实施这些变革。

一个企业要想在今天这个时代生存下去，建立一个适应变革的组织结构是首要前提。 这种组织应让部落的传统得以发扬，并培养一种并非来自规则，而是源于尊敬的权力。换言之，成功的公司将生活质量置于首位。做到这一点，其余的一切——产品质量、工人的生产率、利润等——都将迎刃而解。

在塞氏企业，我们取消了对“怎么做”发号施令的限制，而为差异性提供肥沃的土壤。我们给大家机会去试验、提问、提出异议。我们让大家确定自己的培训计划和自己的未来。我们让大家按照自己希望的时间上下班，如果他们愿意，可以在家里办公，他们可以设定自己的工资额，选择自己的上司。我们让他们改变他们和我们的观念，当我们犯错时证明我们的错误，使我们更谦虚。这种体制让人们从变革中尝到乐趣。公司的洗脑行为已经把历史辉煌的巨型公司带向前途莫测之境，而这种体制是对付这种洗脑行为的唯一解药。

人们常常以为，塞氏企业有严格的选择程序，来保证为我们工作的人在哲学理念上和我们的制度一致。实际上恰恰相反。我们需要的是人们的能力，其他都无所谓。我们的一些员工经常质疑我们的理念。即使在塞氏企业也有那种很独裁的部门，喜欢在那种环境下工作的人慢慢地转移到那里去了。但我们怎样才能将和我们思路不一致的人锁在外面，而又听不到他们说：“这不是我们这里做事的方式”呢？

塞氏企业不仅仅是新奇的计划或程序，重要的是我们的开诚布公，我们对我们员工的信任和对教条的不信任。我们从各种体系和制度中汲取最好的因素，来重新组织生产，同时使集体的思维不至于凌驾于个人之上，使之无法展翅翱翔；领导艺术并未迷失在对一致性没完没了的寻找中；人们可以按自己喜欢的时间表工作；老板们不像父母一样，工人也不像孩子。我们大胆实验的核心是一条朴素的真理：一个公司要信任地将命运托付给员工。

不，塞氏企业不是一种模式，它没有可以毫厘不差地照搬的程序，没有提高参与度、生产率和利润的诀窍。塞氏企业邀请大家一起行动。我希望，我们的故事能使其他公司重新审视自身和自己的员工，全力以赴去构建这样的组织，它可以应对最困难的挑战：让人们每天早上都渴望去工作。

01　　私生活

每个人都拥有他自己的生活，公司认为一个人的私人事务是神圣不可侵犯的。塞氏企业从不干涉大家下班后做什么，只要他们做的事不影响工作。当然，当你需要时我们的人力资源部会为你服务，给你任何帮助与支持。

02　休假

塞氏企业不是那种相信有人不可替代的公司。你们都应享受每年30天的休假时间，这对你们的健康和公司的繁荣都有好处。没有任何借口好到足以使你把假期攒到以后再休。

03　公司借贷

如员工遇到意外急需用钱，公司会借贷给他们。而员工因购买住宅、汽车或其他可预计性支出需要资金时，公司不予借贷。但公司想让你知道，当你突然陷入不可预见的财务困境时，公司会助你一臂之力。

04　自豪感

只有当你有自豪感时，你才值得在一个地方工作下去。为此，你要保证你所有工作的质量。不要让任何一件达不到最高标准的产品出厂。不要写任何一份不诚实的信件或备忘录。不要降低你的尊严。

05　不拘礼节

在工作日结束时发起一次生日聚会，即使没接到邀请也闯进一些会议里去，或彼此以绰号相称，都是我们公司文化的一部分。别那么腼腆或死守着规矩不放。