18 　取消文员，解决文件困境

“这篇文章总共花了22个工作时才从我的办公室送到克洛维斯的办公室，而我们的办公室之间只有几米的距离。”

当 我们需要购买价值5万美元的文件柜时，我们又召开了一次会议，讨论许多官僚味儿十足的琐碎问题，它们就像开垦过度的花园里的种子那么多。有几个部门等待新的文件柜已经好几个月了，最后他们决定一起提出要求。我猜他们认为这样我们就会对他们的困境印象更深刻。

会议已经开始讨论可能的供应商和价格问题了，这时有人说：“人们到底都把什么放进文件柜里呢？”

我们环视了一下会议室，好像大家对于“巨大的文件困境”都有自己的解释。大部分人都认为：“嗯，当然，他们不会把那些不需要放进文件柜的东西放进文件柜里的。”对于这一点我可不确定。

那天我们没有购买任何新的文件柜，而是决定停工半天，举行首次一年两度的塞氏企业文件大检查和大清理。这是唯一能让我们确切地知道那些文件柜里都放着什么的方法。

我们的指示很简单：我们告诉大家打开每个文件夹看看，然后去除掉所有不是必需的纸张。他们要问自己一个通用汽车公司的前总裁阿尔弗雷德·斯隆曾提出的问题：“如果我把它扔掉，最坏的结果是什么？”

在指定的那一天，我们的办公室员工都穿着牛仔裤和工作服来到公司，准备深入挖掘满是灰尘的发霉的档案室。我一直劝大家不要害怕扔掉太多文件产生的后果。如果文件真的非常重要的话，那么客户或供应商或某人那里肯定会有一份副本。

我了解他们的感觉。我自己也感同身受。我本人就是塞氏企业最大的文件过度使用者之一，我有4个大柜子，并且还要求再增加两个。仅次于我的是我的三个秘书，他们每个人都有两个半柜子。

在我们清理结束后，我只剩下了一个文件柜，整个公司的文件柜数量也大大减少了。当人们看到6年前的电报、原始记录或一些名片（这些名片上的名字人们已不记得，名片上的公司他们也从来没有听说过）时，他们就会哈哈大笑。他们也找到了许多他们在几个月前急需但却找不到的文件。这次大清理进行得如此彻底，以至于结束之后塞氏企业还拍卖掉了几十个不需要的文件柜。

大清理 ：塞氏企业每年让大家清理其工作场所两次，每次用一个下午。办公室人员扔掉无用的文件，工厂工人扔掉废料和旧机器。这个计划始于我们的办公室，但现在大家无一例外都要参加，没有任何东西能保证自己不被扔出去。

这使我们开始更多地思考搜集文件这种行为。我们意识到，我们把许多没有恰当理由保管的文件存放起来，为自身增加了许多工作量，这对于一个自然的企业来说是没有必要的。我们问自己，有多少类似的文书工作也是没有必要的呢？

当进一步思考时，我们开始关注所谓的支持性员工。我常常想起我曾听过的一个助理出纳的故事，当时她来塞氏企业应聘，面试时，考官要求她描述一下她现在的工作。她回答说：“我在粉红色的复印纸上盖一个章，然后把它交给另一个女孩。”当我们的主考官敦促她多讲一点时，发现她除了知道老板付她工资让她在粉红色复印纸上盖章并把它交给另一个女孩之外，对自己的雇主一无所知。

这就是为什么我喜欢卓别林的电影《摩登时代》的原因。这个问题仍然伴随着我们。如果人们一点也不了解工作环境，只是做着完全重复的文职工作，他们可能受到激励吗？有多少文职工作是真正必不可少的？如果我们撤销所有那些没有前途的工作，只保留能发挥人们的潜力并给人们带来满足感的岗位，会怎么样呢？我们能不能在没有秘书、接待员和个人助理的情况下经营我们的公司？我想我已经用不着告诉你我对这些问题的答案了。

当然，我认为经理们不可能当时就同意我。于是我向他们展示了一个例子。

我从《哈佛商业评论》上找到一篇10页的文章并想把它送给克洛维斯，他的办公室和我的紧挨着。你想，这不是一件简单的事吗？并非如此。首先，我把这篇文章交给了我的秘书，让她给我复印一份，然后拿回来给我，我在上面写一个简短的评语后再把它送给克洛维斯。但是由于这篇文章比较长，所以必须先送到我们的中心邮件收发室让一个处理较长文件的职员来复印。这里的邮件一天只接收两次——上午9：00～10：00一次，下午4：00～5：00一次。由于我的测验是在上午11：00，所以在头一天的大部分时间里我的文章都放在秘书的待发文件篮里。当文章被送到收发室时，那个职员已经下班了，因此直到第二天上午才复印。但又错过了上午接收的时机，所以文章在收发室又待了大半天。这篇文章总共花了22个工作时才从我的办公室送到克洛维斯的办公室，而我们的办公室之间只有几米的距离。

我的想法是逐步取消文员岗位，为他们重新分配必要的工作。作为行动的第一步，我们认为，如果秘书不必伺候他们的老板，不必给老板端咖啡，不必为老板支付私人账单，不必为老板拨电话，那么他们的工作效率将会更高。消除最后一个工作会带来一个巨大的好处：我们将结束那些神经质的鸡毛蒜皮的电话战争，因为打电话的人为了证明他自己的重要性，总是等到接电话的人已经在电话那端等待一会儿后才开口说话。

我记得当时召集了大约30个秘书开会，告诉他们我们希望在一两年之内撤销他们的职位，让他们思考一下5年后他们希望在塞氏企业做什么。然后我们努力满足他们的恰当要求，把他们放在合适的空缺岗位上，有时候也为他们创造一些新的工作岗位。

培训 ：与其做一个正式的培训方案，我们觉得不如以多种方式响应员工需求，为其提供发展新技能的机会。我们会问他们，5年后他们想做什么，然后激励他们参加引导他们达到该目标的培训。费用随后在我们各业务部门的周例会上得到批准。

一些接待员和秘书逐渐开始转而从事营销、销售，甚至工程工作。一个原来在办公室工作的小伙子变成了我们最好的制图员。我的秘书帮助创立了塞氏企业基金会，和以前人力资源部的一个秘书一起寻找新项目。后来，我们资助了一些聪明但却贫穷的巴西儿童上学。

最后，大约有40%的办公室职员转到了公司其他更有挑战性的工作岗位上。但有些人喜欢做秘书和接待员，因此他们在别的公司觅到了同样的工作。还有些人告诉我们，他们不想从事要求较高的工作，因为这会占用他们太多时间，使他们不能很好地顾及家庭；对于他们，我们创建了一个工作共享计划，两个人可以分担一个岗位，我们希望他们的事业和家庭都美满。

辅助人员 ：我们已从我们的工资表中完全清除了秘书、接待员、个人助理，以及其他不能给人带来满足感、没有发展前景的工作岗位。遵循我们“自然的企业”的哲学，塞氏企业的每个人都亲自接待自己的客人，亲自复印文件，亲自发传真。

如果说我的计划在秘书和接待员中引起的反应是多种多样的，那么经理们的反应则完全一致。他们不喜欢自己复印东西，自己拨电话，自己下楼去前台接待客人。有些人认为我们只不过是想削减开支，认为我们在大事上糊里糊涂。他们说：“一个像我这样拿高工资的人自己整理文件，那不是成本更高吗？”

有一个经理拿着他的惠普计算器来找我。“我的秘书告诉我，她用30%的时间整理我的文件。”他边说边在小型键盘上敲打着，“让我们假设我的工作效率比她高30%（其实她知道怎么整理文件而他不知道），这样的话至少还会占用我21%的时间，一年下来就意味着公司要多支出12 000美元的成本。我刚才说的还只是整理文件的工作而已。”

“让我们试验一下吧。”我总是这样恳求他们。但最有效的方法是成为矿工安全帽上的金丝雀。 ^[15]

在我接管塞氏企业不久后，我就增加了第二个秘书、第三个秘书，并设法让他们都忙忙碌碌的。但他们都在做些什么呢？当然是在整理那些我永远都不再需要的文件。于是我把秘书从三个减少到两个，再减少到一个，最后干脆没有秘书。我自己来整理文件，这就意味着我整理的文件少多了，不是像以前那样一周50～60份文件，而是一月两三份文件。我还意识到，处理自己的文件时，你可以比其他人多冒点风险。

从大部分文件工作的束缚中解脱出来后，我开始更多地在家工作。我在家中有一台接收机、一台个人电脑，后来又增加了一台传真机。同时，我也鼓励其他人在家办公。有些人抗议说：“办公室需要我。”但是一旦他们尝试过，发现在家没有干扰地工作更有效率，他们就也变成了在家工作的积极鼓吹者。

在家工作 ：我每周至少有三个上午在家工作，并鼓励其他可以在家工作的人也这样做。这样可以使人更加专心，不但提高了效率，还使大家更加灵活。

我们发现，在办公室没有秘书的情况下，人们在增加文件工作前都会思考一下。如果偶尔有人感觉受到了冷落，我们就多复印几份文件。顺便说一句，当我们分发备忘录时，总是按照人名的字母顺序把所有人都列出来，这样就避免了猜测谁的威望高谁应该排在前头的无聊游戏。但一般来说，复印得越少越好。在保存文件之前我们都会思考再三。阅读文件，理解它，执行它，然后扔掉它——这就是我们现在的座右铭。

当然，真正做起来并不像听上去那么容易。我记得有一次一个新经理来找我，他拿着一份装帧精美的报告，报告中有理有据地反对给一家石化工厂制造一个新的高压压缩机。我对他的分析印象深刻，在大概翻阅了一下报告并读了他的建议之后，我抬起头告诉了他我的想法，然后随手把这份报告扔到了我桌子底下的垃圾箱里。“你是对的，这件事不值得做。”我说。这时我看到他脸上的血色渐渐消失，最后和我们最高级的信笺颜色差不多了。他在一个跨国公司工作过15年，从来没有看到过一份经过几天辛苦工作的成果在几分钟考虑之后就被扔掉。

我问他为什么认为他的报告应该以文件的形式保存，毕竟我已经同意了他的建议。他面无表情地看了我几秒钟，然后叹了一口气说，该报告已经达到了它的目的，留着它只会占用空间而已。从那天以后，他就开始用简洁的手写便条来回复备忘录。

还有一次，我们从国外订购了价值几十万美元的几十个滚珠轴承，但当货物运到时我们发现它们太大了，而供应商不愿意收回。这个错误代价不菲，但却很难知道是哪个部门的责任，是采购部、生产部，还是工程部？这三个部门的领导开始交换备忘录，最终互相中伤愈演愈烈。在经过几周的游击战争后，我把他们三个叫到了我的办公室。关于这次事故的文件都放在我桌子上一个显眼的位置上，那时已经积累了几十页报告和备忘录，一个大夹子把所有这些文件夹在一起。我保留了那把夹子，但没有保留文件，在他们三个开口说话之前，我就已经郑重其事地把这些文件扔到了垃圾桶里。

这样做并不能结束塞氏企业的文件战争，但肯定会打击这种行为。如果一个人知道他所写的注定会成为垃圾，谁还会花许多时间阅读文件并进行调查后写一份备忘录呢？

我知道我们永远也不可能完全消除备忘录，但我确实找到了一种更容易阅读、更有效和更省时的方法。

一天，在一次冗长的讨论会结束之后，我们开始继续讨论文件工作过多的问题。我在一群高层经理中进行了一次试验。我向他们列出了下面几个词汇：

校车

市长

打碎的玻璃

孩子们

罢工

然后我要求所有参会人员分成小组，在上面这些事实的基础上分别编一则新闻故事，包括标题。对于故事风格和长度并不做限制。

半小时之后，大家开始比较他们的文章。当然，这些文章区别非常大。你从标题上就可以判断出来：

“学校的孩子们去拜访市长时受伤了”

“交通堵塞延迟了市长的演讲”

“市长把孩子扔出了校车”

“市长把校车命名为冠军杯”

关键在于，事实是什么几乎没有关系，而怎样表达这些事实才是重要的。

假设，要求营销部门评估一项新产品是否能盈利。在传统的公司里，他们肯定会上交一份100页长的报告，包括市场调查、人口统计特征、经济形势、竞争对手情况、生产细节等，而在这个充斥着软件的年代里，所有这些都会用图表来阐释。

问题在于，有多少人读这份报告，就会有多少种理解方式，正如上面市长和校车的故事所证明的那样。

如果你真的想让某人评估一个项目的可行性，就让他们用一张纸来完成 ——让他们写一个切中要害的标题，就像报纸上那样。如果一个备忘录的开头写着“新烤箱将会销售20 000个，盈利200万美元”，肯定不会有人对结论产生误解的。

于是塞氏企业的“标题备忘录”就这样诞生了。关键信息都列在一页纸的最上面。如果你想了解得更详细一点，就阅读一两段。但只有一页，没有第二页。我们所有的备忘录、草稿、书信、报告，甚至市场调查，都被要求在一张纸上完成。

标题备忘录 ：塞氏企业所有的备忘录都被限制在一页纸之内，纸的最上面写上一个与报纸头条类似的标题指明要点所在。这一规定无任何例外，即使营销报告也是如此。

这不仅减少了不必要的文件，而且避免了为澄清含糊的备忘录而召开的会议。简洁的价值抵得上这些时间和精力的投入。信息越多，误解的概率就越大。

当然，有些人需要一段时间才能习惯一页纸的备忘录。人们有时候在重写5～10遍之后，才能理清自己的思路。

如果马克·吐温知道我们这么做是不会感到惊讶的，他曾因写了一封长信而向人道歉，因为他没有时间写短信。