17 　先共享信息后共享财富

“在分享财富之前，我们知道必须分享一种更有价值的东西：信息。”

那 时我们都准备退休了，或者更理想一点的话，我们准备成为顾问。我们认为这是理所当然的。我们已经释放出了超乎寻常的力量，产生了超乎寻常的成果。1986年，在巴西整个国家都实行价格控制时，塞氏企业经营业绩良好。1987年，我们的工厂进行了拆分、自治，日益充满活力，劳资双方和平相处，工人们比从前更多地参与他们的工作，我们的业绩更好了。

食品服务设备厂经营得非常成功，尤其是工人们自己设计的新的洗碟机装配线。DBData工厂的“小子们”穿着白色工作服，至少令人印象深刻。圣阿马鲁工厂已经占领了饼干制造机器市场80%的份额。在我们所有的工厂里，这些在其他公司以顽固而闻名的工厂委员会正在努力帮助我们削减开支。

由于所有这些因素，塞氏企业在赚钱——18个月内达到220万美元。我意识到，现在到了让大家分享他们所创造的财富的时刻，利润共享的时候到了。

那时巴西总共只有6家公司在实行利润共享计划，而这些公司都只是实施壳外计划，按照高层管理者的规定（或一时兴起）单方面武断地发放少量奖金。这些公司希望激励他们的员工，但同时又有区别对待员工的权力。这使他们实行的利润共享成为一个引起怨恨和分裂的计划。

我们决心采用一种新的利润共享计划，它不仅能让我们的员工充分理解，而且还由他们来控制实施。不过，在我们分享财富之前，我们知道我们必须分享一种更有价值的东西：信息。

如果不向员工甚至最基层的员工提供信息，就不可能让参与和合作精神发扬光大。反对完全披露信息的言论认为，员工将会在公司经营得好时利用这些信息要求增加工资，而在公司陷入低谷时员工则会被这些信息吓坏。更糟糕的是，一些商业秘密将会泄露给竞争对手。

或许吧。但是公开和讲真话的好处要远远大于坏处。如果一个公司在经营得好时不与员工分享信息，那么当公司陷入困境时就没有权利要求员工团结和让步。

公司秘密的起源可以追溯到经理人的不安全感，他们拥有攀升公司金字塔的技术能力，但却没有成熟到能够处理这种高度。他们希望自己看上去与那些没有达到他们高度的人不同。通过对他们的工资保密，他们感到自己与其他人有所区别。当然，如果他们有一个秘密，那么很容易让其他人相信他们有更多的秘密，于是他们就变得更加有权力，因为在现代组织中，权力栖息于信息之中。

保守秘密引起的问题是人们通常只往最坏的方面想，不管是关于利润还是工资。几年前，即在我们进行许多变革之前，我们曾在塞氏企业做过一次调查，要大家回答他们认为塞氏企业能赚多少钱，结果我们的员工很明显地认为我们过度贪婪。对于大家普遍认为我们的利润达到收入的20%～30%（大部分公司对于7%～8%的利润都已经很满意了），我们又能如何解释呢？在那次调查之后，我坚信，如果让我们的员工了解公司的全部真相将会好得多。

当我们告诉经理们我们想把财务业绩方面的信息与员工分享时，许多经理感到惊慌不安。他们认为员工想要知道的第一件事一定是我们的薪水。于是我们召开了第一次会议，与工厂委员会的几十个代表一起讨论了月度经营报告以及他们想问的第一个问题——塞氏企业的一个高层经理赚多少钱？

我们老实地回答说：高层经理的年薪是5～10万美元，包括奖金在内。员工们对此感到非常惊讶。毕竟，这是在一个最低工资只有一年1 500美元的国家。从那天起，工人就把经理们称为“土邦主”。顺便提一句，从那以后塞氏企业拿最低工资和最高工资的员工之间的差距缩小了不少。

真相或许并不美丽，也不容易解释清楚，但是公开真相总会更好。我们没有把工资清单钉在公告板上，但如果被问到的话总是提供绝大部分信息。是的，有几位经理要求对他们的薪水保密，我们听从了他们的意见，因为隐私也很重要。但这没有关系，对于薪水大家已十分了解，员工对公司各个级别的工资都很清楚。

很快，有一点变得很明显：如果经理们为自己的薪水感到惭愧，那也许是因为他们感到自己没有为公司赚到那么多钱。如果对薪水受之无愧，他们就可以很容易地证明自己的价值，不管是依靠专业知识、经验、教育，还是管理一个有很大预算和很多人员的大部门。经理们应该为他们挣的钱感到自豪，他们的薪水应该让大家知道，成为大家晋升的动力。

员工逐渐接受了塞氏企业经理层的薪酬水平，而没有人试图让我们降低经理们的工资。但他们直言不讳：公司里充斥着太多拿高工资的经理。

除了薪水外，我们很快就把各种财务信息公之于众。当然，并不是所有人都能看懂这些信息。有些工人不知道利润和收入的区别。因此在工会的帮助下，我们举办了一个课程班来教他们如何读懂资产负债表、现金流量表及其他文件。我不知道还有哪家公司开这样的课程。

透明 ：我们公开所有公司信息，从工资到公司战略到利润率，等等。我们提供课程，教员工们如何阅读财务文件，例如资产负债表和损益表。员工可以自由地向经理们询问关于企业任何方面的问题，可以和媒体谈论一切，无须担心后果。

克洛维斯参加了第一堂课，回来后迫不及待地告诉我员工们提出的第一个问题。“我们想知道，”一个工人说，“公司是如何篡改账本的。”

利润属于那些投资的人，这一观念已经深深扎根在公司理念中。当然，在那些创始人投资很少而大部分是依赖员工们的能力和智慧成长起来的公司中，这也是既定法则。企业家们不是傻瓜。

但有一些公司在寻找激励员工的新方法的过程中，开始与员工共享利润。利润共享计划把公司一部分收入拿出来奖励那些帮助创造这些盈余的人。它不是新事物，毕竟，年终奖金不就是一种利润共享吗？

有一些早期的利润共享计划是把通过员工建议产生的收入拿出一部分返还给员工，接着就跳跃到分享所有利润的计划。于是一个好观念变成一种趋势，一种趋势变成一种潮流，一种潮流变成一种公司为激励没有积极性的员工而寻找权宜之计的行动。但许多公司只是把钱拿出来分享，而员工完全不了解这个数目是如何得出的，这就破坏了计划的有效性，最近的研究表明，利润共享计划有很大一部分都没有发挥作用。

1986年，塞氏企业主办了一次研讨会，召集巴西6个实行利润共享计划的公司的领导人一起讨论，参会听众有300人，包括经理、顾问和劳工领导。这次专题研讨会的结论是什么呢？没有结论。这一结果更多地是在暗示我们，利润共享计划很难做到恰到好处。

事实上，利润共享计划并不会产生员工参与，而是需要员工参与。只有当一项广泛而全面的参与性计划圆满结束时，利润共享计划才能发挥作用。塞氏企业没有让一些经理来决定谁得到什么，而是希望受益人做出那些决定。

但哪些人是受益人呢？到现在为止，塞氏企业的4个工厂有8个自治单位，为三个经济部门生产几十种产品。不同产品的交付时间相差很大，数字天平的交付期仅为一天，而饼干工厂批发业务的交付期为两年。这就是复杂的原因所在。对员工的这种特殊报酬应该建立在整个公司创造的所有利润上，还是每个工厂创造的利润上，还是每个独立单位创造的利润上，抑或是那些单位里的每组工人所创造的利润上？如果一个工人因为所在单位没有盈利而领不到奖金，当他看到另一个在同一工厂工作的工人仅仅因为他所在单位经营得好就领到一大笔钱时，他会做何感想？这种分配方案是否应该考虑将工资、工作时间或业绩放在一起进行权衡呢？如果所分配的钱与员工的工资成正比的话，那岂不是加大了最低工资和最高工资之间的差距？确实，虽然要分配的利润对公司来说是一大笔钱，但如果要把这笔钱在1 000名员工中分配，每个人分到的不也不多吗？这值得吗？

当需要做决定时我们产生了恐惧，尤其是我，如果利润共享计划实施得不恰当，很可能会毁掉我们取得的收益。按照我们的政策，我们忽略了规则和程序，从实事做起，在接下来的一年半时间里与生产工人们进行了多次商讨，同时与工厂委员会和工会领导人多次会面。

我们应该把利润的多少返还给那些帮助我们创造利润的人呢？这是出发点。我们不打算凭空捏造一个数字，也不会让我们的员工那么做。因此我们进行了协商。我们从塞氏企业的总利润也就是收入减去支出开始算起，总利润中扣除40%的税金，25%的股东分红，12%的再投资（公司需要继续发展的最低百分比），于是剩下了23%。

然后，员工们上班时反复讨论如何解决分配问题。一个名叫克劳迪奥的会计员是我们利润最高的工厂之一圣阿马鲁工厂委员会的代表，在起初的一次会议上，他总结了主要症结所在：“为什么我们应该与那些不盈利的工厂分享我们的利润呢？这是不公平的。”

关于什么是公平，员工们讨论了很多次。最后，员工们决定，塞氏企业的利润共享计划是这样的：每个季度，计算出每个自治单位所赚的利润，并将其中的23%分配给该单位的员工。当然，鉴于巴西的经济形势，我们不会一直都有利润可分享，我们不发安慰奖。分配后剩下的钱怎么使用由他们自己决定。他们可以通过民意调查投票进行分摊，也可以考虑在公司的工作时间、薪水或其他标准。他们也可以不分配这笔钱，而是把它用于其他目的，比如员工贷款买房。但不管他们怎么决定，方案只适用于那一个季度，三个月后他们必须重新决定一次。

不管怎样，这就是理论。实际上塞氏企业所有单位都决定平均分配金钱，也就是说每个人都拿到相同数额的金钱。不是相同的百分比，而是相同的数额。年薪1万美元的人和年薪10万美元的人每年得到一样的利润共享支票。

这种做法与传统的利润共享计划不同。许多公司只是提取一个百分比，然后把它运用于员工的工资，这样就使得利润共享计划对那些高层人物更有价值。我们的员工使这种制度向另外一边倾斜，对此大家都能接受。现在利润共享计划有助于平衡我们的工资结构，使我们意识到并奖励那些虽然没有特殊学位但却每天尽心尽力为公司贡献10小时的人。

作为利润共享计划的主要股东及赞助人，我不得不承认我最初认为23%太高了。在其他公司，通常都是8%～12%。但我一直告诉自己，我宁愿和积极的员工一起工作但少赚钱，也不愿意独自享受消极员工的劳动成果。

你愿意选择什么呢，大象的尾巴还是一整只蚂蚁？

利润共享 ：和通常由管理层单方面决定发放额度以及发给谁的方案不同，塞氏企业和我们的员工就如何分配公司每季度利润的基本比例进行协商，然后由他们决定如何分配。