30 　流水线上的弹性工作制

30 　流水线上的弹性工作制

“如果一个工人早上4点半出现在漆黑、荒凉的伊皮兰加工厂，那是怎么回事呢？”

系统化与标准化是现代工厂的灵魂，而标准化的轮班则是标准化的灵魂。如果一个工人早上4点半出现在漆黑、荒凉的伊皮兰加工厂，那是怎么回事呢？

由于上下班路程较长，再加上交通堵塞，公共交通设施不够完善，因此许多工人提出，要求他们每天都把路上的时间算好从而准时到达工厂是完全不合理的。然而所有的公司都这么要求，甚至在圣保罗这样拥有1 500万人口的大都市里，大部分人好像都是同时出现在路上。

很久之前，我们让我们的办公室员工自己决定他们上班和下班的时间，成为巴西提供这种自由的6家企业之一。1988年，我们尝试着把这种制度延伸到我们的工厂工人身上。如果他们想和孩子一起吃早饭或送孩子去上学，我们凭什么不让他们这么做呢？除此之外，灵活的工作时间也表明我们是为结果而不仅仅是为他们的时间付工资；我们不关心那些结果是如何取得的。我们的观念是，就我们的共同目标达成一致，然后放手让我们的员工去实现它。

如果工人在上午8点准时上班，下午5点准时下班，但在这段时间里他的工作效率却很低，又有什么用呢？我们认为，有了灵活的工作安排，就可能在不用机械记录人们每天几点到公司的情况下，完成我们年度想要的业绩。

这种自由在以前甚至现在的工业界都闻所未闻。至少我们不知道在巴西或别的地方有工厂实行弹性工作制。当保罗提出这个想法时，几乎塞氏企业的所有人都反对，包括许多该计划的受益人。我们公司成长非常迅速，当时有40%的工人在塞氏企业工作还不到一年，他们在其他公司的工作经验使他们认为公司提出的任何建议都值得怀疑，甚至灵活的工作时间。而且，他们的工会领导人由于总是爱发表一些关于老板应该如何给予工人尊严和尊重的演讲，所以若公司做出一些“有利于”工人的姿态，他们会不自然地产生不安全感，甚至有点嫉妒。当塞氏企业发起一项违背常规做法的行动时，他们就会拖后腿，直到他们确信自己理解了行动的所有意义。

因此，在我们考虑经理们的疑虑之前，就发生了两次罢工反对弹性工作制。事实上，我们的许多产品都是工人们以小组形式按照自我管理的生产单位方式来装配的，工人们也自己做出许多过去由老板制定的决策。即使这样，在多数情况下这些工人还是必须差不多同时到达工厂。否则，生产秩序就会被搅乱，有些工人会无事可做，等待负责前面生产步骤的同事。

保罗用了三个月时间对弹性工作制进行了一项可行性研究，希望证明这种制度能降低缺勤率，并改善绩效。他最好的资料来源之一是我们的“再见采访”，每个下岗、被解雇或自愿离开公司的人都有机会告诉我们他的想法。“我的家离单位太远，上下班路上花的时间太长了。”许多人这样告诉我们。“我已经有好几年没有和我的孩子们共进早餐了”或者“我经常为了上班迟到和我的老板吵架”。从所有这些调查中，保罗得出一个结论：上班时间是老板和下属之间产生冲突和误解的一个主要原因。他相信，工人们会对刻板的工作时间安排产生怨恨，直到在关键时刻爆发出来。

保罗把我们的高层经理召集到一起对他们说，如果我们采用弹性工作制，就可能把缺勤率降低到零，同时极大地减少加班时间。“只有极少的几项作业相互间具有非常高的依赖程度，不可能在一个生产步骤和下一个生产步骤之间间隔15分钟或30分钟。”他告诉他们，“在那些情况下，我们不会采取灵活的工作安排。你们将会对结果感到满意的。主管之间的冲突将会减少，时钟也不再会被看做一个怪物，工人们将感到更受尊重——他们的生产效率将会提高。”

可是他们不相信保罗的话。面对他们的反对意见，保罗说我们可以成立一个任务小组来缓解工人们在上班时间上的冲突（事实上这一点还没有做到）。经理们仍然不相信，但在保罗的敦促下，他们决定试验一下。

纳科斯-尤尼达斯船用产品工厂是保罗的实验室。虽然这个工厂1988年才成立，但我们的一些老工人，也是最了解我们的人，都已经调去那里工作。我们把工厂委员会成员和工会领导人召集到一起，由于我们的计划需要在合同中进行重大变动，因此他们很自然地把他们的律师带了过来。

在我们策划的这个计划下，每个人仍然一天工作8小时，但他们可以在早上7点到9点之间的任何时间来到工厂，然后在下午相应的时间离开。

现在当我们的工人到达工厂后，大部分人都先去更衣室换上工作服，然后下楼到餐厅吃面包卷，喝咖啡，也许还读读报纸，然后开始换班。不过，直到他们实际开始工作才计时。我们不想改变这一点。但工会领导人对弹性工作制的态度却是：“没有人会忽然让人们想什么时候来就什么时候来。我们不知道这到底怎么回事，但这里面肯定有鬼。”但由于他们找不到证据，因此就找机会要求工人一到工厂就开始计时。

那种家长制的观念认为“一旦你进入我们的大门，你就在我们的羽翼之下”。我们很高兴看到我们的工人在塞氏企业感到很随意，鼓励他们打牌、消磨时间、读报纸，等等。但我们不会改变当他们到达机器前开始计时的政策。

在经过多次会谈之后，双方都没有做出让步。因此工会尽其所能想让工人们相信在这种环境下弹性工作制是一个糟糕的主意。他们坐在一辆卡车上，拿着一个扬声器，大声重复着众所周知的那种老调：“小心点，同事们！老板们不会做任何对工人有好处的事情。”

但他们没有占到上风，或许这是因为我们的员工对我们非常了解的缘故。在食堂的一次大型集会上，工人们投票决定试验一下该计划。

大部分工人在早上6点半到7点半之间到达工厂，这很好，因为这个工厂里没有装配线。

让我们接着看看伊皮兰加工厂。工会也立刻在那里发动了进攻，向工人宣布说，劳动法规定他们有权利一天迟到5分钟，或者一周迟到30分钟。他们控告管理层试图剥夺这种宽限期。我们争辩说同样在劳动法规定下，如果工人迟到超过5分钟就可能被克扣工资甚至停薪留职，而我们除了给工人自由外，还让他们免于这种不合情理的处罚。

我们成功地对抗了工会的进攻，可是最后却遭到经理们的反对，他们认为工人没有自我控制的能力，想在计划实施之前就让它成为泡影。这个工厂确实曾出过不少风头，部门内的小组和工人自己制定各种决策，但别忘了它也经历了被拆分为三四个部门的痛苦历程，那里的工人与许多新老板打过交道。当然，还有那次罢工带来的创伤。

但是，在苏雷亚斯的领导下，工厂委员会拯救了我们。首先，他们说服工人们尝试一下该计划。然后他们又成立了一个工人小组专门记录时间以打击那些破坏新规则的同事。在第一个月月底，违规的人被公布出来并被警告说，如果他们不遵守该计划，他们就不用担心什么时间来上班了，因为他们将失去工作。

伊皮兰加工厂的一名焊接工人决定早上4点半来工厂上班。但是独自一人在天黑时出门很危险，因此我们希望他重新调整时间，他同意了。最终几乎一半的生产工人决定在6点半来上班，这样洗碟机装配线就不会受到干扰。许多人沿着同一条铁路线上下班，在那个时间有一趟火车几乎是空荡荡的。

在圣阿马鲁机械厂推行该计划则更为困难。那里的工会领导人爱闹事，也不负责任，他们说服工人们投票否决了该计划，再一次控告我们试图废除每周30分钟的迟到宽限期。但是一年后，工厂委员会成员对其他工厂实行弹性工作制取得的成功印象深刻，于是他们召集所有工厂工人举行了一次会议重新考虑这个主意，最终以九比一的投票结果采纳了弹性工作制。

弹性工作制：很多公司让自己的办公室工作人员自行设定上班时间。而就我所知，我们是唯一将这一自由权利扩展到工厂工人的公司。由于每个生产区里工人的工作都离不开其小组成员，我们这种做法有潜在的导致混乱的可能。但是，我们的人员总是将个人喜好让位于团队的生产进度。

而在我们的空调厂，情形就又不同了。该工厂位于迪亚德马（Diadema）镇，该镇有一个大型金属工人中心区，他们是一群好斗的人，这个工厂的工人和工厂委员会成员比塞氏企业其他任何地方的人都更为激进，对别人也更为不信任。几年后他们终于改变了立场，他们的领导人达席尔瓦在一家电视台上说：“巴西只有一个值得信任的老板——里卡多·塞姆勒和塞氏企业。”

但在这之前，他们并不想尝试弹性工作制。实际上，直到1991年他们才最终接受了这个制度。