32 　“卫星计划”：让员工自己做老板

“我们没有把业务外包给陌生人，而是决定把它包给我们最熟悉的人：我们的工人。”

佩 德罗踱来踱去，几乎踏破了圣阿马鲁工厂食堂外面大厅的油地毡，展示了他被称作“子弹”的原因。他正面临着他一生中最大的决策，而他只有一个小时可做决定。

佩德罗身材矮壮，头发漆黑而凌乱，一双眼睛总是扫视着四周。他于1979年加入塞氏企业，最初是操作大型机器的车床操作员，这些机器把金属条切割成水泵、搅拌器和发动机上用的机轴。这需要相当的技术，因为一个错误的移动就可能使几十公斤价值不菲的铜或者不锈钢成为碎片。佩德罗成了我们最好的操作员之一，然后参加了一个为期9个月的培训项目，研究机器并学习阅读工程师计划。自那之后，他就晋升到我们要求最高的车床上，这个车床可以将5米长的钢制气缸切割成用来提炼金的搅拌器的机轴。

1987年，佩德罗成为一名协调人，管理着50多个工人，他们切割和擦拭搅拌器和水泵用的纯金属。由于他获得了蓝领工人迅速决策奖，因此对他精通此道我们一点也不感到惊讶。

但现在虽然我们努力使人员工资紧缩，成功地减少了不必要的开支，生产率得到了意想不到的提高，塞氏企业仍然存在问题。我们有太多的工人，在太多的工厂里，制造太多的产品——而客户则太少。不管通过什么方式，我们必须进行改变。我们已经在互相信任和互惠互利的基础上，与我们的工人建立了真正的合作伙伴关系——我是指我们的“伙伴”。但在这种剧烈变动的经济环境下，我们需要互相分离——当然是与集体财产的友好分离。

在我们的“午餐聊天”会议上，在工人集会上，在公司上层接受杂志和报纸的采访中，佩德罗已多次听到水平化这个词。我们一直在探讨和争论塞氏企业应该继续做什么，应该把什么活动外包出去。我们对此思考得越多，就越确信我们不想再做其他地方也可以做的事情了。

但塞氏企业总是会有创新之处，对吧？我们没有把业务外包给陌生人，而是决定把它包给我们最熟悉的人——我们的工人。我们要帮助他们开办自己的公司，使他们从雇员变成合作伙伴。于是，“卫星计划”就这样诞生了。

“如果你想少花钱多办事，那就亲自去做。”这是那些“越大就越好”的公司的符咒。但有多少企业在成长过程中迷失了方向呢？亨利·福特钟情于垂直化经营，他种植树木来生产T型车的侧板，购买铁矿和货船，甚至在亚马孙河流域寻找生产轮胎的橡胶厂厂址。公司的官方历史并没有对此大肆宣传，但因为凡事都自己做，福特后来不得不解雇了6万名工人。

把工作外包给专家、承包商、咨询顾问和各种各样的第三方可以避免许多问题。首先，这样做降低了固定劳动成本。它也有助于减少库存，因为公司通常储备的原材料和备用零部件散布到了新的供应商那里。像我们这样的公司，由于制造产品需要复杂而精密的生产流程，因此把许多资金搁死在了储藏室和库房里。当经济走下坡路时，这没有什么好处。

最重要的是，当人们拥有自己的企业时，就会表现得不同。如果可以让自己的企业生存下来，那些原来争取多几分钟休息时间的工人将会工作至深夜，甚至在周六和周日也工作。在塞氏企业，我们取得成功很大程度上是因为我们提高了员工的参与程度。当然我们的员工已经工作到很晚，并且在周末也加班，而不需要老板的敦促。但通过鼓励他们开办自己的企业，我们将会把他们的参与感提升到更高的水平。

从理论上来说，把工作外包出去意味着损失垂直化的利润，但只要问问亨利·福特就知道答案了。因此随着巴西经济的衰退，我们决定汲取老亨利忽视的教训。很少有公司比得上我们5米高的车床，这种罕见的机器能够切断巨大的金属圆柱体；或者比得上我们的垂直的铣床，它可以用来在钢质包装箱和房屋上打造对称和光亮的表面。很少有公司拥有焊接巨大制冷塔内匝的技术，为我们的搅拌器制作特殊的排档，或者在联接器上覆盖一层钛。如果把这些操作外包出去，成本会很高，因此我们将继续做这些工作。我们也将保留高度专业化的设计工程师，他们能使我们的产品满足客户的特定需求，不管客户需要的搅拌器是用来做汤还是泡泡糖。同样我们也将保留计算机辅助设计工作人员，他们不仅需要昂贵的设备，而且还知道我们关键的商业秘密。

但是用墨水绘图的工作呢？在巴西有成千上万个绘图师，与我们的绘图师一样懂得这门技术。金属片加工呢？如果没有几千，也有几百个巴西公司可以轧平搅拌器机身的钢盘。法律工作和软件开发呢？难道这些不都可以外包出去吗？

外包有它自己的问题。第三方需要非常了解客户公司的业务，而了解一个像我们这样具有独特风格的企业不是很容易。还有“技术流失”的因素，因为外包就有让外人知道你的专有技术的风险。但就我们而言，这两种担忧都不存在：在卫星计划下，我们将和那些我们已经熟悉和信任的人合作，反之亦然。

但是，我们如何能够说服几百个员工在经济动荡时期离开塞氏企业这个安全的鸟巢而成为企业家呢？这时巴西那些家长制的解雇（离职）条款发挥了作用。当员工离开时，我们要支付给他们额外6个月、10个月，甚至20个月的工资，外加塞氏企业这么多年的额外福利，这些都是看得见的金钱。当然，没有员工愿意接触这个“卫星计划”，除非他们被解雇。因此我们要解雇他们，然后帮助他们利用他们的解雇金来建立自己的企业，为我们提供原材料和服务。为了达成协议，我们开始时以零成本把工厂里的机器租给我们的工人，后来当他们的企业开始盈利时，又以极其合理的条件租给他们。

一旦工人们成立了自己的企业，那么当经济形势好转时他们赚到的钱就可能比他们在塞氏企业时多出许多倍。是的，这是一个很大的假设。如果经济衰退持续下去，他们也可能赚得比在塞氏企业时要少，但假设他们继续留在塞氏企业工作——我们的许多员工都对形势感到失望，他们一天比一天更加怀疑——他们也不一定能逃脱失业的命运。

当佩德罗和圣阿马鲁工厂的其他协调人被召集起来与高层管理者进行“严肃谈话”时，他一点也不感到奇怪。他知道生意很糟糕。

佩德罗已经逃过一轮裁员，他与经理们核对数额，帮助起草了一份被解雇员工的名单，和工厂委员会讨论可能的选择，然后把这个消息一个一个地告诉了员工——在中间留出时间使他恢复镇静。

佩德罗知道“卫星计划”，但他认为这种事情只会发生在其他人身上。于是他从我们的提案中抽身而退。我们建议将那些经历了困难时期还在佩德罗管理下的员工中有一半留在塞氏企业。他们留下来进行复杂的操作，那是我们的技术核心力量的一部分。我们希望许多剩下的员工将被一个可能称为“佩德罗和朋友有限公司”的公司雇用。

佩德罗对这个建议感到很吃惊，他要求给他时间考虑一下。大约一小时过后，他停止了来回踱步，返回到董事办公室，在那里经理们正在等着他。他后来说，当他走进办公室时，感觉“就像即将成为一个新娘子”。

“好吧，”他深吸了一口气说，“我做。”

他公司的实际名字叫JBL机器和金属有限公司。J和L分别代表塞氏企业的另外两个同事。这三个人用了好几天时间寻找厂址，最后在离工厂几个街区的地方找到一处合适的地方。他们列出了需要的机器，然后我们把所有这些机器送到他们的新厂址，在改造出一个小商店之后，佩德罗和他的同事开始为我们供应连接器、齿轮盒、传动装置、金属机轴、搅拌器的涡轮机桨叶，以及船用水泵的机器包装箱。

他们的生活发生了极大的改变。在塞氏企业时，佩德罗每天总是下午5点半回家；而现在他的妻子有时候晚上还要把咖啡送到他的小商店去，当他回家时还经常把文件带回去。塞氏企业成立了一个经理人小组来教我们的小企业家们如何控制成本、制定价格、管理库存和维修，以及如何处理那些日常行政事务。既然我们和他们做生意，那据我们所知，他们的问题将永远没有尽头。“我把同样的发票送给他们两次，”佩德罗回忆说，“他们打电话问我是不是我把价格提高了一倍而没有告诉他们，然后我听到电话那端传来了一阵笑声。”

但我们会不厌其烦地帮助他和其他人。我们很高兴地向其他潜在客户打电话推荐他们。

就像其他卫星公司一样，JBL既有好年份也有差年份。它的员工人数曾经扩张到了10个人——上帝知道他们如何安置这些员工——然后又下降到5个人。但他们从来没有丧失热情和乐观精神。实际上，他们刚刚开始了一项利润共享计划。

没有人被强迫开办卫星公司，我们所有员工都可以得到解雇金而不带任何附带条件。有些人领到这笔钱就离开了，而有些人则努力想留在公司。

但我们让员工开办公司的建议几乎是不可抗拒的。我知道有许多公司告诉他们的供应商，不许把商品销售给竞争对手，或者控制价格和利润率。我们告诉那些“卫星”们，他们可以自由地把他们生产的任何产品卖给任何人，甚至我们的竞争对手。反过来，我们也可以自由地从任何公司采购。对双方来说都没有保证条款，这样可以确保我们都富有竞争力和创新精神。

卫星计划迅速从一个工厂传播到另一个工厂，从一个办公室传播到另一个办公室。实际上是白领员工率先实行了这个计划，尤其是我们的税务人员、人力资源部的人和绘图员。我们解散了法律部门，把工作外包给了几家拥有不同专业能力的公司，其中一个公司是我们以前的一位律师创立的。我们的一些会计人员也成立了一个公司。计算机编程人员出去开办自己的公司来为我们生产软件。

从圣阿马鲁工厂的佩德罗和他的同事开始，卫星计划迅速蔓延到食品服务设备厂和制冷系统工厂的蓝领工人中。我不敢说这个计划一点瑕疵也没有，但我可以说，我们有一个业务部门包含5个生产单位，其中4个与母飞船分离，作为卫星进入他们自己的轨道。对我们来说，保留剩下的一个单位没有任何意义，我们只会与其他4颗卫星竞争。

另外还发生了一些令人意想不到的转变。由于厌倦了污染和交通拥堵，保罗一直都想把他的家从圣保罗市搬到他的故乡比比德罗镇（Bebedouro），这是一个距离圣保罗市240公里的小镇。但我们不想失去保罗，他是我们一些最富有创意的计划的设计师。卫星计划是他的机会，也是我们的机会：保罗在比比德罗镇成立了自己的咨询和招聘公司，每周二到周四来圣保罗市为我们工作。

劳拉也出去自己单干了，她成了一名人力资源顾问。多明戈斯一直坚持经营着自己的企业，尽管有段时间这位年轻的企业家为了养家糊口不得不开起了小公共汽车。阿利皮奥和几个塞氏企业的同事以及两个机械师一起开办了一个公司，销售和服务于圣保罗市霍巴特工厂的产品，他经营得很好。

迄今为止，在塞氏企业的帮助下已经有二十几家卫星公司成立。我们把以前公司内部一半的生产任务都移交给了他们，我们相信未来几年还可以把10%甚至20%的业务外包出去。到今天为止，没有一家卫星公司倒闭。有些公司在寻找合作伙伴，有些公司在努力扩大产品线。有些公司就像是小的塞氏企业，围绕着民主、透明和信任的理想进行着管理和发展。有些公司则是完全传统意义上的，就像小的福特公司或者IBM（我们希望这是一种短暂的痛苦）。几乎所有这些公司都有除塞氏企业以外的客户，这对我们来说没有问题，毕竟这是他们的企业。

卫星计划发挥了非常好的效果，是因为它建立在这样一条原则上：与公司利益息息相关的人一定会更积极主动地工作。结果就只有好的事情发生：成本下降，质量提升，创新增多。人们会看着一个零件说：为什么它必须是这样的呢？为什么不能制造得更好一点呢？或者更便宜一点？或者更快一点？

对塞氏企业来说，卫星计划意味着非常大的灵活性。我们只在有需要的时候才购买产品。从生产工作中解脱出来之后，我们可以专注于设计、工程和更好地装配产品。我们不再因为那些昂贵的机器摆在那里而感到必须去使用它们，因此我们不再局限于程序和流程。

从更基本的意义来讲，卫星计划是我们授权理念的延伸。毕竟，我们新的企业家对他们的企业拥有完全的控制权——至少拥有任何所有者所拥有的控制权。他们制定所有决策，包括决定他们的工人应该制定多少决策。他们几乎都比在塞氏企业时效率更高。

实施卫星计划不是那么容易或立即见效的。但我想，卫星计划帮助我们把塞氏企业改造成了这样一个公司，它能够在汹涌的海上漂浮，而不用与水流较量，或者必须强迫船员们弃船。