25 　自主薪酬：信任与透明机制再进化

“你需要挣多少钱就能使你早上上班时感到自己的待遇不错，以至于你不会想找其他工作呢？”

“我 认为每个人都应该自己设定工资。”我们的前任人事经理，现在的协调人，才智过人、决不墨守成规的保罗又抛出了一颗手榴弹。如果是在其他公司，听到这样的话大家肯定会嘲笑的。但在塞氏企业，具有革命性的观念会被认真对待，因为你永远也不知道什么时候就采取了其中一个。因此当保罗在我们的一次“空中飞舞的蜜蜂”会议上冲口说出他这一朴实的建议时，大家都尽量去想象这种体制可能是什么样子。

“接着往下说，保罗？”片刻后马尔西奥说。

“我们已经实施了旋转金字塔计划，”保罗说，“我们已经废除了规则，减少了官僚层级。我们已经努力让我们的公司变得更透明，让我们的员工更自由。那么为什么我们不能信任我们的员工，让他们自己决定他们应该挣多少钱呢？这难道真的是不可行的吗？”

我隔着桌子望向克洛维斯。他的眼神里闪烁着光芒，仿佛在说：“我们又要出发了。”

塞氏企业高层经理的工资包括固定工资和浮动工资两部分，后者是作为奖金——在经营好的年份里，奖金平均是年薪的25%～50%——根据绩效而定。但没有人对这种奖金分配方式感到满意。

许多公司都有奖金制度，这没有什么新鲜的。大部分公司都是根据利润分配奖金。如果预算预期利润是100万美元，那么当达到这个目标时，一个经理可能会按某个百分比得到奖励，如果超出这个目标，就挣得更多。奖金也可以根据销售额和发票额来发放。但这种传统方案可能并不公平，并会降低生产效率。假设有一年公司经营良好，年底利润是原来预期利润的110%，而这时有一个重要客户破产了，于是不得不做调整，这使利润降到了预期的85%。那么这个忽然之间得不到奖金的经理难道不会变得消极吗？或者假设一项新的税法使本来平庸的绩效一下子上升为120%的利润，又会怎么样呢？如果奖金都被发放出去，难道股东们不会恼火吗？

我们在塞氏企业试验了五六种奖金体系，但都没成功。经理们在有的年份感到高兴，但下一年就会担心。我们曾尝试为每个工厂分别制定方案，把发放奖金时间从一年减少到半年再减少到一季度，但都没有效果。然后我们意识到，我们不需要再做什么尝试来解决这个问题了。既然现在民主已经成为企业文化的一部分，那么为什么不让我们的经理设定他们自己的目标，到年终时决定他们达到目标的程度呢？以此为基础奖励给他们自己适当的奖金，将会是一件相对简单的事情。既然是经理们决定自己的奖励，那么就不会有人敢抱怨体制的不公了。

有些对人性持怀疑态度的人认为，这样做会让一些人有机可乘，奖励给他们自己不恰当甚至离谱的奖金，但这种事情并没有发生。我愿意认为这是因为塞氏企业的每个人都是诚实和理智的。也许是这样，但我更相信是我们的透明制度起了很大作用——公开的工资制度对制止贪婪很有效果。

新奖金制度的成功给了保罗一个机会。他几乎从一踏进塞氏企业起，就梦想着实施自我设定工资制度。他以前参加过关于工资调查的课程，发现大部分制度从经验上看似乎合理，但实际上远非如此，自那以后他就有了这个想法。

后来保罗曾找我和克洛维斯直接谈过关于自我设定工资的事，但我们都认为塞氏企业还没有做好准备。现在两年过去了，公司里的少数传统分子还是犹豫不决。他们提醒我们，要不要在不同工作之间、不同公司之间、不同产业之间进行比较，列出所有详尽的实施日程表呢？我们应该把这些做法统统抛弃吗？

是的，我们回答说。我们相信肯定存在一种更好的工资设定方法，这种方法将让我们的员工在一直由单方面决定的程序中发挥作用。

我们意识到，如果我们允许人们设定他们自己的工资，那么同事之间的差异就会引起更多不快和破坏性。毕竟，传统的工资制度都在努力争取标准化，而我们正在策划的这种制度将是个性化的。而且还要把经理们召集起来根据价值进行艰难的定级和调整。如果某人缺乏经验，不了解同事的状况，而认为自己更强有力，会怎么样呢？如果一个经理因为提出的工资要求太低并只能得到那么多，是不是会让周围的人低估他呢？

当保罗和顾问们为此坐卧不安时，我叫来了自己的秘书。我问她：“你要挣多少钱就感到生活过得舒服呢？”这时我看到她的脸变红了，棕色的眼睛充满着忧虑和困惑。我接着说：“你需要挣多少钱就能使你早上上班时感到自己的待遇不错，以至于你不会想找其他工作呢？”

她坐在那里，好像不太相信她所听到的话，怀疑我的意图何在。我叫她好好想上一两天，然后给我一个数字，这个数字就是她下一年度的工资。“是的，我是认真的。”我告诉她说。我们还打算询问其他人同样的问题，然后按照他们的答案发放工资。

几天后她告诉我，她希望一年挣到20 000美元，这比她以前的工资高出一点。但在我看来这个数字有点偏低，于是我提高了10%，然后我们就这么定了。

在对我的秘书进行试验后，我们把塞氏企业所有高层领导人及其直接下属召集起来，进行了同样的程序。我们之所以选择这些人，是因为他们都受过良好的教育，能够清楚地表达他们的观点，不会认为事情是被我们操纵的。

我们设计了一个评估表来帮助他们进行这一程序。他们在表上列出年龄、在塞氏企业工作的时间、目前的职责，以及如何利用自己的时间——工作时间中有多少用于做决策，多少用于会见客户，多少用于其他部门的工作，等等。由于我们已经废除了传统的头衔和大部分其他层级上的区别，不精确地询问经理们做什么就很难对他们进行区分。我们还问他们，如果他们要离开塞氏企业到别处寻找一份类似的工作，他们将会如何推荐自己。

每个经理填完这份调查问卷后，把它交给自己的领导，让领导也填一遍。这样我们就得到了对一个人的两套评价。

我们不希望把过程搞成这个样子，比如一个员工说：“我想一周挣1 000美元。”而他的领导说：“你只值750美元。”确定工资的过程不应被假想为一场谈判。我们希望每个经理都能关注自己在公司里的职责和自己的价值。因此，一个老板可能会这样跟下属说：“你说你认为自己是一个老员工了，但我认为你还是一个初级采购经理。”我们希望他们能不断对话直至达成一致意见。

只有到那时才提到金钱的话题。在他们告诉我们他们希望领到多少工资前，我们让他们考虑4个标准：他们认为他们在别处能挣多少钱；塞氏企业有类似职责和能力的人挣多少钱；有相似背景的朋友挣多少钱；他们需要多少钱来生活。 为了帮助他们弄明白前两个问题，我们向他们提供了一份塞氏企业的工资调查表和诸如普华永道这样的咨询公司编纂的国家调查数据。对于另外两个问题，他们必须自己去找出答案。

然后他们决定他们将挣多少工资，就这样。

工资调查 ：许多公司依赖外部提供的工资调查重新评价其工资级别表。就我所知，塞氏企业是唯一让员工自己进行这一调查过程的公司。他们访问其他可与塞氏企业相比较的制造业公司，采访相同岗位的人，把发现的信息记录下来。其结果是，没有人不信任我们的调查。不过，我们希望最终塞氏企业的所有员工都自己设定其工资。

其实也不完全是这样。我们原来计划，一旦一个人设定了工资，就不再改变它。如果工资太高，那么他将不得不适应全公司都知道他付自己高工资的事实。如果工资太低，他将不得不等下一年再提高工资。但既然这是我们第一次这么做，难免感到神经紧张，因此，如果能够在最终确定工资数额之前知道老板和下属之间有一些讨价还价的机会，将会让我们感到更心安一些。

事实证明，我们本就不必担心。除了6个人之外，所有人设定的工资水平都与我们的期望相一致。在这6个人中有5个人设定的工资水平要比我们想象的低，而且要让他们提高自己的工资也不是那么容易的。

乔斯是通过他的朋友安东尼奥被招聘到塞氏企业的，他说：“我发现要确定我应该领多少工资很难。”

乔斯身高不到1.6米，体重刚刚超过45公斤，是我所遇到过的思维最清晰、最敏捷的人之一。他能在几秒钟之内解决一个业务问题或分析一张资产负债表。他刚来到公司时任助理会计，接着晋升为会计，之后是总会计师，接着是工厂财务主管，然后成为公司财务主管，还兼任另外一个地方的财务主管。后来他想经营一个业务部门，最终成为食品服务设备厂的合伙人。然后他又返回财务领域成为一名顾问，兼任公司财务合伙人。（明白我说的忙乱的职业生涯的意思了吧。）但同时，他仍然是一个乡村男孩，过于羞怯，不确定付给自己多少工资合适。

他那时的主管是阿利皮奥，他拒绝了乔斯提出的年薪15 000美元的建议。“你最好重新算一次，”他说，“因为如果是这个数字的话，我们甚至都无法开始交谈。”

乔斯把他的数字提高到了18 000美元。阿利皮奥还是不同意，他说正确的数字应该是25 000美元。这件事由克洛维斯决定，他认为阿利皮奥是对的。

在那些参与第一轮工资设定的人当中，只有一个销售经理给自己报了一个高得有点离谱的工资数目。他希望成为公司的合伙人，于是把他的工资设定在那个水平上，年薪70 000美元，比他当时挣的高出30%，很明显他希望马上得到提拔。

我们觉得他有可能成为一名优秀的销售总监，但不是现在，而且我们已经有了一名销售总监。当我们把这个消息告诉他时，他平静地告诉我们，他正在考虑成为另一家公司的执行董事。他得到了那份工作，因此也许他对自己工资的设定是对的。

大部分工资设定都是合理的，这主要有三个原因。首先，每个人都知道其他人的工资；其次，高层人员——克洛维斯、马尔西奥和乔安——在他们工资的设定上都是谦虚谨慎的。从记录来看，或许我是较不谦虚的：我的工资在1989年经济繁荣时高达300 000美元，但最低时是120 000美元。作为一种企业理念，我们努力把高层人员的工资保持在最低工资的10倍以内，这与巴西其他公司形成鲜明对比，在那里，高层经理的工资可能是一个工人工资的80倍。

自定薪酬 ：给人们他们想要的薪酬看起来无疑会使自己的企业破产，但我们使用这一方法已经很多年了，我们没发现比这更好的办法。

我们的员工在工资方面总是很谦虚谨慎的第三个原因与自我保护有关。记得吗，在塞氏企业我们的经营预算仅仅有6个月，而不是通常的12个月。由于预期外增加的支出必须在短期内抵消，这就使得可支配利润很少。我们的员工知道工资在经营成本中占很大比重，因此当他们设定自己的工资时考虑到了我们的预算期。通过消除看起来过高的工资来解决预算问题是很容易的，没有人希望自己就是那个拿过高工资的人。

经过几年的实践，自我设定工资制度所产生的经济影响比我们原先预想的要小得多，提高10%都已经是例外了。巴西法律不允许降低工资，即使是自我设定的工资，但是当通货膨胀高涨而工资相对稳定时，实际工资水平就下降了。如果用这个指标来衡量，塞氏企业自我设定的工资在几年后有所下降。很明显，我们的员工一直在注意自己的工资，因为他们关心塞氏企业的福利。无论在公司经营状况好还是不好的时期，自我设定工资制度都促使我们的员工从公司长期发展的角度来看问题，这对一个公司来说是非常难得的。该制度的另一个好处是消除了员工对工资的抱怨，而这一直是公司最有争议的问题之一。

大约5%的员工参与了第一次工资制度改革的试验。现在参与的人数几乎达到25%，包括大部分协调人。我想不出有什么理由让工厂工人不能在将来进行同样的计算。

既然我们的领导人都对自己的工资感到满意——或者说至少对工资负责——保罗又想到了另一个更大胆的建议。他称之为“风险工资”。

在1989年一次公司领导人会议上，保罗告诉经理们：“现在你们每个人都根据自己对自身价值的估计拿到了准确的工资，我建议你们工资拿得少一点，但作为回报将来可能挣到更多的钱。”

然后，他向大家解释了他的新点子。如果塞氏企业经营状况好的话，一个同意冒险把工资降低25%的员工最多能得到比原工资高50%的工资；如果塞氏企业经营状况差的话，他就要损失25%的工资。

那些固定开支不大的员工接受了保罗的建议冒更多风险，而那些配偶没有工作并有孩子的员工冒的风险则少一点。迄今为止，这种制度的结果对参与者和公司都是有好处的，因为在这项方案下，我们的部分劳动力成本随着公司的盈亏而起伏。当经营状况好时，参与这项方案的人挣到了更多的钱。当经营状况差时，他们帮我们削减了开支，降低了他们的工资曲线。

风险工资 ：大约1/3的塞氏企业员工选择了这种付酬方式。将他们的工资标准降低25%，如果公司那一年效益好，他会得到正常工资的125%。反之，他只能得到正常工资的75%。这种规划奖励勇于冒险的人，并使我们的部分人力成本随盈亏状况浮动。