13 　香蕉吃猴子：涨工资引起罢工

“鸵鸟把头埋进沙子里就认为别人看不见它，其实这比目光狭隘更严重；它的屁股暴露的目标更大。”

在 巴西这个闷热潮湿的下午，他们已经待在那里好几个小时了。在长长的木制餐桌的一边坐着两个工会主管和三个工人，另一边坐着塞氏企业的三个经理。他们都在试图解决为期一周的罢工问题，这次罢工就像多数劳工纠纷一样，是围绕着金钱进行的。但由于塞氏企业正在抛弃传统的教条，不可预测事件变得司空见惯，这次罢工的原因就有点不同，当塞氏企业自愿发起一场工人们既没有要求也没有预想到的加薪活动时，罢工开始了。

在接管霍巴特工厂的过去三年时间里，我们自豪地观察到工人们在工厂经营中开始承担更多的责任。他们自己设定生产定额，重新设计了切片机、削皮器以及和面机。现在紧张的气氛笼罩在这里，就像一只兀鹫正在等待狮子对猎物的最后一口。谈判桌上长时间的沉默表明双方隔阂很深。

这次罢工是7年内的第八次罢工了，但是前七次历时都很短暂，因此我们很难说得上是这方面的专家。谈判桌前的克洛维斯是我们的首席代表，他30年的管理经验使他知道桌子对面这些人在想些什么。过去工人们一直都被教导说不要信任任何代表金钱的人，即使是像克洛维斯这样一个在他的职业生涯中一直都在努力消除这种感觉的人。我们已经在伊皮兰加工厂走了很长一段路，但是一旦发生冲突，那些以前曾有的痛苦感觉似乎又回来了。克洛维斯靠在椅子上，抚摸着他的胡须，看着桌子对面。他心想，如果这里所有已经取得的成果都不能够创造信任，那么怎样才能做到呢？而这次罢工是由于我们努力想保证我们支付的工资是公平的而引起的，这是多么富有讽刺意味啊！

克洛维斯主要的对手是工厂委员会领导苏亚雷斯。虽然苏亚雷斯知道自己具有领导气质，但他认为工人的代表要么是资本主义的反对派，要么是情绪易激动的领导人。他认为自己不属于这两者中的任何一方。此前很多其他工厂里恶劣的工作环境使他吃了不少苦头，但在塞氏企业工作几年后，他开始想，他终于找到了一个给他尊严甚至展示抱负的公司。现在，坐在克洛维斯的对面，苏亚雷斯有点不那么确定了。

由于巴西经济不时地出现极度通货膨胀，我们对于我们的工资标准是否高于行业平均水平没有把握，但我们希望能使员工队伍保持稳定，于是就发起了一项活动重新评估塞氏企业所有级别员工的工资水平。我们计划一次针对一个部门，这样就能在两年内对整个公司的工资水平做出调整。

大部分巴西公司制定工资水平都是参考美国和欧洲国家开发的正统的工资模型。这些客观的统计数据被那些伪专家所运用，即使他们参观过公司，也很少听取员工的意见。我们员工队伍的参与性日益提高，我们有着独特的企业文化，这种复杂性使得他们很难对我们做出判断，而那些伪专家们搞出的非常精细的计划和我们的现实相距甚远。但我们不喜欢这些计划是因为一个更基本的理由：它们都是片面的。我们希望我们的人员参与到这个过程中来，毕竟这是他们的工资单。

于是我们求助于保罗，他是我们当地的薪酬专家，正如我们预想的那样，他得出了一个激进的结论。他断言，唯一正确的工资水平，应该是工人认为他应得的数额和公司能够支付的数额之间的平均值。他也意识到，这个结论适用于商学院，而不是工厂。但保罗是个坚定的理想主义者，他还是设法去寻找这个平衡点。

按照真正的塞氏企业办事风格，他采取的第一步就是让大约30个工厂和办公室的员工去拜访其他规模与塞氏企业差不多的制造企业。他们到其他企业与他们的同行会面，比较工作技能、职责和工资水平。这样做似乎完全通情达理，但就是行不通。确实，起初我们很难说服一些公司接待我们的员工，但最终我们的员工还是收集了塞氏企业每一个工作岗位的比较信息，从总经理到门房都包括在内。结果我们发现自己已经落后了，这无疑是因为我们的人员很少流动的缘故。

圣阿马鲁的船用设备工厂是第一个要调整工资水平的对象，因为我们认为它与其他企业差距最大。然后将是伊皮兰加的食品服务设备厂。

每个月月末在伊皮兰加有一个所有员工都参加的碰头会。一次，一个刚刚从圣阿马鲁调到伊皮兰加的工人第一次来参加碰头会，他自豪地告诉他的新同事，他的工资刚刚上调了40%。他还说，在圣阿马鲁几乎每个人的工资都是这样。

当他在集会上转悠时，工人们愤怒的情绪在高涨。集会结束后，几个愤怒的工人留下来讨论这件事。为什么圣阿马鲁的工人工资上调了40%，而伊皮兰加却没有呢？

确实，怎么会呢？

第二天是一个周六，也是那个月的最后一天，伊皮兰加的许多工人将要完成生产定额。要说他们平常的热情被圣阿马鲁的好运气给破坏了并不完全正确，由于工人们并不需要监督，所以当时没有管理者在场向他们解释关于工资调整的整个前因后果。

在听完抱怨之后，苏亚雷斯把一张纸条钉在布告板上，上面写着：“我们被愚弄了。圣阿马鲁的工资上调了40%，而我们却没有。我们必须立刻罢工，直到我们得到公平对待。”

周一早上当经理们到达工厂时，罢工已经开始了。圣阿马鲁的平均工资实际上是上调了8%，而不是40%，任何超过15%的上调都要分阶段引入，不过这个事实是否被歪曲已经不重要了，食品服务设备厂是下一个将要调整的对象这一事实也已经不重要了。

地区工会主管热拉尔多那天早上在工厂，当苏亚雷斯告诉他这件事时，他甚至比苏亚雷斯火气还大。“他们不能讨好其他工人，而忽视我们霍巴特的人。”拉尔多对苏亚雷斯说，“我们必须给他们点颜色看看。”

该工厂的一些经理听到这个消息后，做出了以前常有的反应：他们想让罢工者的生活尽可能的悲惨。他们建议我们继续保持罢工前的工资水平，并锁住工厂大门，这样工人们就不能像以前那样坐在工厂周围了。他们甚至希望我们暂时停止发放医疗福利。但有些人则头脑更冷静，认为不管受到怎样的挑衅，我们都应该保持塞氏企业一贯的做事风格，而且我相信这样的人占多数。

我逐渐相信工会不仅仅是企业必需的“祸害”，它们还是改变工作环境的少数合法机构之一。并非所有工会领导人都很理智，也并非每个工会的地位都很合理，但如果假装工会不存在，或者用尽一切手段，不惜一切代价试图打倒工会，都称不上是好策略。美国的经理们为越来越多的公司没有工会而感到心满意足，我认为这是一种短视。让所有触角都联系起来才是明智的。鸵鸟把头埋进沙子里就认为别人看不见它，其实这比目光狭隘更严重；它的屁股暴露的目标更大。

我们都知道通常跟罢工作战的方法：

1.稳住阵地，亮出战旗，不要后退；

2.保证那些想工作的人能够正常工作，即使这样需要把警察叫来；

3.保护公司财产，如果必要的话动用武力；

4.通过关闭工厂和暂停福利使工人的生活变得艰难；

5.努力分裂和镇压罢工者；

6.罢工结束后，解雇那些煽动者和你想除掉的人，威胁参与罢工的其他人。

这些建议都是目光短浅的，而且要付出巨大的代价。因为管理者这种极端的做法就相当于施加肥料，制造麻烦的人就像种子一样会生根发芽。每当我们收购一家公司或者开始经营一家新工厂时，我们首要的举措之一就是邀请当地的工会领导人来参观。谢天谢地，霍巴特工厂没有被已组织好的工会发现，但是我们请了以好斗而闻名的金属工人工会来组织这个工厂，并成为工厂委员会的组成部分。

承认工会的存在并不等于就同意它们的意见。我们一向都谦恭地对待工会委员会，只是对它们提出的19个要求往往有18个说“不”。但是我们也意识到了工会重新焕发的力量，意识到了不要变成短视的鸵鸟的重要性。那些总想把工会踢出工厂大门的人很快就会需要一条臀部特别厚实的裤子了。

在罢工期间，我们遵循下面这些规则：

1.将每个人作为成年人来对待；

2.告诉罢工者，当他们返回去工作时，没有人会受到惩罚，然后不要惩罚任何人；

3.不要记录谁来上班，谁领导了罢工；

4.永远也不要叫警察或试图打击罢工工人纠察队；

5.保留所有福利；

6.不要阻止工人、工会领导进入工厂，也不要阻止工会代表接近工人；

7.工会领导人应该尊重那些想上班的人的决定，就像公司尊重那些不想上班的人的决定一样；

8.在罢工期间或罢工后不要解雇任何人，但要让大家明白罢工是一种冒犯行为。

在伊皮兰加罢工期间，塞氏企业只接受无条件地回去上班。虽然我们比其他公司都更重视对话，但我们从来不在罢工期间进行谈判。

我们是这样考虑的：几乎所有遵循第一套规则的公司最后都要迫于压力进行谈判并做出让他们后来感到后悔的妥协。换句话说，他们开始时扮演得像阿诺德·施瓦辛格，而结束时就像伍迪·艾伦。在我们的程序下，罢工只有一个结局：大家都回去上班，不上班的时间不付工资，在停工期间也不做任何妥协。只有工人们都回来工作后我们才开始谈判。

因此，我们允许罢工的员工进入工厂使用食堂来开会。早饭和午饭像通常一样供应，我们也像平时一样给予补贴。医疗和其他福利都继续发放，但我们不会进行谈判。

在这场罢工进行的过程中，经理们在食堂和工人进行了非正式的谈话，努力想让他们回心转意。如果这时有人忽然走进工厂，他会认为我们的工厂仅仅是由于缺少原材料而暂时停工。人们坐在一起打牌和交谈，没有任何仇恨的标志。当我们告诉工人我们打算很快增加他们的工资时，有些工人相信我们并希望回去工作，而大部分工人则不这么想。

然后，地区工会主管拉尔多决定把冲突推向白热化。他没有和苏亚雷斯以及其他工厂委员会成员商量，就直接去法庭以歧视罪起诉我们。他确信法官将会强迫塞氏企业同意某种程度的加薪，让工人和工会取得胜利。

当所有人都听到这个消息时，案子已经排上了日程。苏亚雷斯感觉受到了羞辱，罢工正在得到专业甚至谦恭的处理，而告上法庭则是过于极端的一种手段。而且，在法庭上任何事情都可能发生。

“让我们做一笔交易吧，克洛维斯。”拉尔多从法庭返回到工厂时说。

“公司将服从法官做出的任何决定。”克洛维斯清脆快速地回答。以他的经验，再加上从生产车间学到的智慧，他认为许多工人现在都愿意接受工资上调5%，而不是他们最初要求的40%。虽然法官可能会要求高于5%，但我们愿意碰碰运气。

于是所有人都去了法庭。在陈述了三个小时后，法官宣布这次罢工是非法的。但是如果说工会输了这场官司的话，我们也没有赢，因为工人们还没有上班。

第二天，工厂里笼罩着阴郁的气氛。几个工人去找苏亚雷斯，要他和管理层谈谈能否支付他们没有工作的这段时间的工资，我们拒绝了，但是提出如果罢工者回来工作，可以利用加班挣回原来的工资，这样下一次工资单上的钱就不会比往常少。他们接受了这个条件，于是罢工结束了。

在那周周末，克洛维斯建议经理们和罢工领导人坐在一起分析一下这次罢工。这次会议持续了4个小时，后来它以“香蕉吃猴子”而变得广为人知。我们为政策的不灵活向他们道了歉，为了表明诚意，我们废除了罢工期间不谈判的政策。苏亚雷斯和他的人也承认把纸条贴在公告板上是不对的，因为那样使得工人除了罢工别无选择。如果这时有个陌生人走进会议室，他或许会认为穿着工作服的是经理，而穿西装打领带的是工人呢。

这次罢工对双方来说都是个很大的教训。我们认识到，仅仅让工人参与是远远不够的。我们还必须学会更好地沟通，因为人们的许多臆想都会导致罢工。工人们意识到，罢工并不是解决问题的有效方法，自那以后塞氏企业就很少有罢工了。

顺便说一句，在这次罢工后几个月，食品服务设备厂就实行了新的工资制度。工人的工资平均提高了18%。难怪霍巴特的工人感到伤心了。