34 　轮值CEO

“对一个公司及其员工来说，很大程度上按照一个铁腕人物的意愿来做事，并且要关注他的太多习惯，当需要挑选继任者时，不稳定又会占主导，这真的好吗？”

大 部分公司，甚至传统的金字塔结构的公司，都至少实行某些形式的咨询型民主，即在CEO做出决策之前，重要的经理人可以讲出他们的想法。

这比根本就不听任何建议好，但这距离民主还远得很，在真正的民主下，所有员工，而不仅仅是经理们，都对公司决策有发言权。

为什么有那么多公司都认为有必要甚至渴望有一个人来做最后决策呢？我想他们可能认为这样做效率更高。但权力集中是一项高风险的主张。亨利·福特因汽车制造业的先锋而闻名（虽然其他公司也在以较小规模制造汽车），但他同时也是一个顽固的独裁者，由于在T型汽车市场收缩后仍然错误地坚持继续生产该汽车，导致不得不解雇了上千名员工。通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆也许被认为是工业界最有能力的领导者之一，但他也是一个短视的模式主义者，他创建的公司缺乏灵活性，所以不能应对来自日本经济型小轿车的威胁。

福特和斯隆知道操纵绝对权力的感觉有多么棒。但对一个公司及其员工来说，很大程度上按照一个铁腕人物的意愿来做事，并且要关注他的太多习惯，当需要挑选继任者时，不稳定又会占主导，这真的好吗？

我一直告诉自己，没有什么比民主更困难了。我不记得上次我独自做出一项公司决策是什么时候，我也数不清有多少次我的意见被否决掉。但是当我不同意一项集体决策时，我很乐于闭嘴，因为我相信，与凌驾于我们的经理人之上，把你带回以跷跷板和沙池为重的年代相比，没有约束的民主更加重要（甚至从长期来看更为盈利）。

有个具备民主思维的一把手还有一个好处：处于第二、第三、第四、第五等领导地位的人能马上发挥有意义的作用。在传统企业中有太多副总裁感到自己是个无足轻重的角色，当他们不能有所作为时就不得不离开。好多有才能的人就这样流失了。

考虑到这一点，再加上塞氏企业经过重组后更能经受住经济波动，我决定真正消除我们的另一个管理层：我自己所在的层级。

他们每个人拥有公司1%的股份，并且在年终分红。这不仅仅是表达感谢的一种方式，我还想在高层管理者中培育这种企业家精神。我选择1%是因为这已经是公司相当大的一个股份了，对他们每一位经理人都有意义，他们联合持有的5%的股份也是很重要的了。

塞氏企业的最高层不再是一个人，而是由我们的顾问组成的委员会来经营。我相信，无论从专业上还是性格上，他们都是一个非常平衡的团队：克洛维斯，一个父亲形象，对我的思想产生了很大影响；乔安，一位经济学家、产业经理、工程师，最重要的是，他是一个富有思想的人，把时间用在了思考一切事物上；马尔西奥，他有力地推动结果的产生，比克洛维斯和乔安更严厉一些；乔斯，他有一流的财务头脑而又脚踏实地；阿里格纳尼，一个有才华的工程师和天生的领导人。他们的年龄在40多岁到55岁之间。

他们利用周二的会议来讨论并制定所有重大的经营和战略性决策——也就是那些伙伴或协调人还没有做出的决策，或者在每个部门的周一会议上没有解决的问题。有时基本不需要顾问们做什么决策，而有时似乎其他人都决定不做决策。

一名顾问轮值担任首席执行官6个月，协调合伙人和业务部门的活动，在法律事务上代表公司行事，有时会见那些坚持要见公司最高层领导的客户。这一制度避免了过多的政府部门常见的集体思维模式，给每个顾问机会使他们在公司留下印记（每个人轮值时间很短，因此这个印记不会是不可磨灭的）。

因此，现在我仅仅是一名顾问。但我的工作并没有改变——我努力促进事情发生，就像催化剂一样。我推行我相信是正确的东西。当我认为我能有些用处时我就加入，当我对一件事感到厌倦或当其他顾问对我感到厌倦时，我就退出。只有当我被邀请时，我才出席周二会议，大约是每两三周一次。否则，他们可以自行其是。如果我没有抛出一些不着边际的想法的习惯的话，或许我会被更多地邀请参加会议。同时我习惯使用自上而下的方法，这个习惯也会破坏这一制度。当我不守秩序时，他们就把我从公司中剔除出去。就像黑手党成员一样，他们中没有人告诉我新近的发展情况。

这很好。不谦虚地说，我一直担心我对塞氏企业施加了过多的影响。重要的是扔掉那种只有我在公司里公司才能生存的想法。

如果他们做出一个我不喜欢的决策怎么办呢？可以说至少有20%的时候，我都不同意他们的意见，或许30%。这包括去年或前年做出的一些重大决策。比如，1991年我们的账簿表明我们盈利了，虽然按照巴西最大的商业杂志的说法，那年对于机器制造商是最糟糕的一年。就在我们的资产负债表即将在报纸上公布之前，乔斯打电话来说，一个客户账户的调整将使利润那一栏变为亏损9万美元。

“报告这么少的亏损数目，看起来多傻啊！”我对乔斯说。

“但是利润也很少。”他反驳道。

“我知道，我知道，”我说，感觉有点被激怒了，“但它们是不同的类别。亏损是亏损，利润是利润。”当我这样说时，意识到这听起来就像“母亲总是母亲”一样。

周二会议就在第二天召开，那天过后就要准备年度报告。克洛维斯问我是否想参加这个会议，在会上将会做出最后决策。

“你们是原来就打算邀请我呢，还是仅仅因为这个资产负债表？”我问道。

“嗯，如果明天讨论别的事情，我们本来不打算通知你的。”他说。

“那么我就不参加你们的会议了。我将从家里给你传真一份备忘录阐明我的观点。”

在备忘录里，我提到我们的轮船客户账户上可以做出一系列调整，还有，我们的审计员说我们可以把一项重要的货款包含在今年或明年的预算中。我不明白为什么我们现在不能利用这些完全合法的调整来抵消这一小小亏损，从而得回我们的利润。毕竟，许多人都在等着塞氏企业出错。我提醒我的合伙人，有一次我们在船用产品工厂解雇了60名员工，而报纸上报道说我们“在一个悲惨的下午解雇了1 500名员工”。没有新闻发布能挽回已造成的伤害。因此我告诉我的同事，让我们不要因为如此小的数目就把自己置于被伤害的境地。

我把传真发出去了，满怀信心地认为我的论点将会占上风。他们举行了会议，最后仍决定报告9万美元的亏损。他们已经把这个消息告诉了我们的员工，他们解释说，如果报告任何别的数字，都会看起来好像他们在篡改账目。

乔斯打电话告诉了我这个消息，他说合伙人会向我当面解释这个决定。我问他我的论点是否被公开讨论了，他向我保证他们讨论过了。这使我感到好过一点。当合伙人要求我对年度报告上的资产负债表写评语时，我欣然同意，并解释了为什么我们决定披露这一小小亏损。

我并没有难过的感觉。这只不过是在民主办公室度过的又一天罢了。

除了得到金钱和特权外，我相信大部分CEO都喜欢经营企业这项运动——设计战略和产品，摆弄数字，冒险，插手别人的生活。感觉自己好像五星上将一样。

如果我想每天早上7点去上班，每天午夜离开公司，我敢肯定我会忙得团团乱转，就像我到Lahey诊所之前那样。但是，虽然大部分CEO都说喜欢自己工作的70%或80%，但我怀疑更准确的数字应该是30%。总是有开不完的会议、打不完的电话，还有乏味的午餐和行政上让人头疼的许多事情。

这就是我现在花在塞氏企业的时间，30%。我要说这是让人满足的30%，因为我几乎不做任何我不喜欢的事情。一年内我参加的商务午餐不超过两三次，我从来不在下午6点之后离开办公室（不管是在工厂还是在家），在每天接到的20～30个电话中我只回不到5个。

我通过手写便条来答复剩下的电话及大部分信件，然后从家里的传真机上发出去。当我刚开始一周有半天在家工作的时候，我猜想大家会认为这只不过是老板的儿子在游泳池消磨时光的借口而已。对于这种怀疑，我并不为自己辩解，只是让那些到我家取报告的人给我提出意见。但很快，从我家顺利传出文件的事实表明，在家工作实际上效率相当高。现在我一周在家工作3～5个上午。

有时候我仅仅插手一些问题，我就感到自己要回许多电话，发很多传真和备忘录。因此除非我是唯一能处理某一问题的人，否则我将轻装前行。我不愿意让自己被人需要，然后不能抽身而退。我可以骄傲地说，我不再知道塞氏企业的支票是什么样子，因为我几乎有8年没有在支票上签过名了。

事实上，公司现在的日常运营几乎很少需要我。塞氏企业赖以建立的理念基础也不是我个人的观点，这些理念贯穿于公司文化中，属于塞氏企业的每一个人。我一点也不反对资本主义，虽然有些批评家这样说。我很珍视我在塞氏企业的股份，但它真的已经不再是我的公司了。

我甚至已经想得更远，确保这种分离将延伸到下一代。我感到这个公司太宝贵了，所以不能冒着让我的子女或孙子对它经营不善的风险。不管怎样，从长远来看我不信任家族企业。家族企业越来越难以吸引有才华和有抱负的专业人士，他们意识到无论如何晋升的标准都不可能坦率明了。确实，任何人找时间计算一下延续四五代的家族企业所占的百分比，就会马上鼓励他的儿子或女儿去上医学院。因此，我的孩子们将不会在塞氏企业有一个牢靠的位置。我知道所有企业主都会这么说，但我是认真的。我已经确认，我的任何后代如果没有得到塞氏企业董事会3/4的批准通过，都不能得到晋升。

即使在我死后，他们的境况也不会改变，因为塞氏企业大部分股份都将归属于塞氏企业基金会，这个基金会由另外一个有21个成员的董事会来管理，他们包括员工和外部人士，但没有家族成员。通过这种机制，塞氏企业将最终拥有自己的个性，完全独立于任何塞姆勒姓氏的人。

当我想到传统的CEO时，我经常想起我的父亲。当我想起我父亲时，总是回忆起詹姆斯·泰勒（James Tylor）的一句歌词：“生活的秘密就在于享受时光的流逝。”大部分人要么生活在过去的记忆中，要么生活在对未来的希望中，很少有人生活在现在。

我一直都希望我父亲能享受他赚的钱，但他从来都没有，他总是在担心。在他晚年被诊断出患有癌症后，每当做完放射性治疗，他就在花园里散散步，他告诉我母亲，他以前从来没有真正注意过花儿和鸭子。73年的时间，再加上不治之症，才让他看到这些生活中微小而迷人的细节。

当我十几岁的时候，父亲总是在每年年底带我们全家去欧洲度长假。对他来说，这一半是去滑雪，一半是出差。我记得我们总是在宾馆餐厅吃晚饭，餐厅墙上有一个指示灯，它亮起时会显示房间号码，表明来电话了。我们的房间号码总是不断地出现。欧洲上午8点钟时在巴西是下午4点钟，塞氏企业的人总是一个接一个地给他打电话，讨论那天出现的问题。他们总是向上级汇报，因为我父亲明确表示他希望了解公司的一切事务。不管他离办公室有多远，他都不能离开它。

1985年，我父亲在印度海岸的一艘轮船上因肝癌引发了中风。这是他第一次做长途航行。这时他认为他终于可以远离企业，独自待一段时间了。

回首往昔，我想我本来应该早一点远离塞氏企业的。但是对于一个公司的主人来说，公司就好像是一个青春期的孩子。你想让它长大独自面对这个世界，却又时刻担心它会撞车。

我承认当我长时间离开公司时，还是会有一点担心。在巴西，形势总是在不断变化，而且通常不是往好的方面。但我的恐惧一直都是没来由的，因此我努力压制这些恐惧。坚持不懈只有在指向正确的方向时才是一种美德。

那么当我不在塞氏企业工作时，我其他70%的时间在做什么呢？我每周日为110万读者写一篇报纸专栏文章，我向世界各地的公司和商业团体讲述塞氏企业的故事。我对政治感兴趣，是重要政治党派巴西社会民主党委员会的成员。我一周至少看三部电影，购买贝尼亚米诺·吉里（Beniamino Gigli）、比利·霍利迪（Billie Holiday）、菲利普·格莱斯（Philip Glass）和肖斯塔科维奇（Shosta-kovich）的唱片来听，参加钢琴、高尔夫、汉语和烹饪学习班。我一年读50本书，大部分是关于战争和帝国的历史书籍，许多个世纪的成功和失败就在书里。只要花几美元，你就可以买到宽恕拿破仑的解释。不用一个巨无霸的价格，你就能发现日本幕府时代的德川家族的将军们犯下了把军营留在奈良没有守卫的错误。用不了一次油钱，你就能明白丘吉尔在第二次世界大战后没能再次当选的原因。我也一天读4份报纸，它们就更便宜了，但我不在报纸头版上花太多时间。伟大战争的起因、股市崩盘的早期征兆，还有创新技术的出现，这些在头版上都找不到——至少不是马上就能找到。通常最重要的消息都隐藏在里面。

然后我列出了自己的目标清单。大约15年前，我偶然看到一个电视节目，这改变了我的生活。这个节目采访了一个名叫约翰·高达德（John Goddard）的61岁的美国人。我从来没有弄清楚他是谁，自那之后也再没有听说过他的名字。高达德列出了100多个目标，打算实现它们。到那时为止，他只有19个目标还没有实现。这些未实现的目标包括登上月球，活到2000年，等等。而他已驾驶过一架超音速飞机，开过一艘潜水艇，乘坐独木舟在尼罗河上漂流过，在刚果河上航行过，登上过智利的阿空加瓜高峰。

我想，对他行得通的对我也一定行得通，只不过目标的范围更小一点。我挑选了16个目标，现在我已经实现了一半。我相信我已经把塞氏企业变成了人人都想去工作的企业。我已经创立了一个基金会来帮助巴西的穷苦人家。我希望自己可以流利地讲6种语言，现在已经学会了5种。

就像高达德一样，我也在不断地旅行，并且总是睁大眼睛。当我回想起20世纪80年代初期我和哈罗为了让塞氏企业生存下去所做的那些可怕的旅行时，就感到不寒而栗。现在我和索菲娅去中国西安参观两千多年前就埋在地下的6 000个兵马俑，在肯尼亚进行气球游猎，在坦桑尼亚露营，在塞舌尔群岛深潜，穿越撒哈拉大沙漠，在泰国的沙滩上晒日光浴，在尼罗河上漂流。

这与一天跑三个城市，然后红着眼睛返回来的生活真是有天壤之别啊。