24 　让金字塔旋转起来

“三个圆环、四个工作类别、两种会议，这就是我们的新模式。”

尽 管我们努力简化塞氏企业的组织结构，除去了多余的管理人员，但我们的经理头衔还是在不断增多。公司的一些高层领导意识到了公司的官僚体制问题，工厂委员会成员也意识到了这一点，他们抱怨说公司里有太多老板，这些人说得太多，做得太慢。

大家都知道需要做什么。几年前的1986年，我们的食品服务设备厂为裁员问题提供了一个生动鲜活的案例，当时撤销了6个职位：营销经理、财务经理、生产经理、销售管理经理、数据处理经理，以及技术助理。他们中有4个人离开了公司，另外两个人去塞氏企业其他部门工作。这6个人构成了工厂管理体制的第二层，就安置在总经理鼻子下面。

这次“大清洗”活动在循序渐进的发展中也许不会发生，即使在我们最大胆的工厂里也是如此。不过，事实上我当时就在该工厂里履行自己的职责，因此现在讨论的这个鼻子是我的。我的前任按照传统方法经营工厂，他招聘了越来越多的经理。但工人们开始抱怨新主管正在阻碍前进的步伐，降低了绩效，浪费了我们的钱财。

我同意，如果没有第二层的人，我们也能够经营工厂，同理也不需要第三层的人。我也没有事先告诉大家我们打算撤掉这6个部门的领导。这一直是我做事的风格。没有人能让我做出决定，我的目标是让人们自己做出决定。

“谁将负责营销工作呢？”在营销经理玛拉收拾完她的办公室到她父亲的小生产企业工作后，有人这样问我。

“我们不要担心这一点，”我回答说，“工作总会完成的。”

确实如此。玛拉手下有4个处于第三层的营销人员，他们只是一项一项地分摊了她的工作，没有繁文缛节，没有备忘录，没有会议，也无须批准程序。以前营销经理的职责之一是保证我们出席展会。当下一次展会来临时，这4个人中有一个人承担起了此事。当来自我们广告部的客户经理来拜访我们时，4个人中的另一个人接待了他。还有一个人负责新的小册子。在我们新的安排下，营销部门不再由某个人领导，而是成为一个团队。

哦，是的，这个故事最后的结局是：失去了第二层，食品服务设备厂的销售额和利润都有所增加。失去就是得到。

即便如此，我们的其他工厂还是不愿意效仿伊皮兰加。这股抵制力量自然是由中层经理领导的，因为他们害怕失去工作。一旦你把这种事情付诸行动，他们无疑就会想，谁知道这事在哪里才能停止呢？官僚制度是由那些整日忙忙碌碌以证明自己不可或缺的人创造出来的，也是为他们而创造的，尤其是当他们怀疑他们不是不可或缺的人时。所有这些主管都必须让自己永远有事可做，因此他们不断地把事情复杂化。

问题的核心是金字塔，这是现代企业的基本组织原则。金字塔越向上走就越狭窄，奖励少数不断晋升的人，却打击绝大多数人的士气，他们要么停滞在一个稳定的位置上，要么就是中途撤退。 谁指望那些较底层的员工呢？他们的意见从来没有被征询过，也很少有人对他们做出任何解释。他们知道，那些重要的决定，那些影响他们生活的决定，都是由公司高层做出的。那么我们年复一年地要求这些人付出努力，然后只是公开地说声谢谢，也许会多支付一个月的工资作为奖金，而高层那些少数的幸运儿则享受着豪华办公室，开着金光闪闪的新汽车，更别提他们的奖金能超过一个普通工人工资的100倍甚至1 000倍，这合乎情理吗？

那些与金字塔相安无事并具有专业技能的人——会计、软件编程员、各种类型的工程师——能期望获得工作保障。但他们的命运就是每天同一时间进出公司，做着他们几年甚至几十年来一直在做的工作。期待他们永远积极主动工作的想法是否合理呢？

工作保障 ：不久以前，包括IBM、普利司通、3M、京瓷在内的一些公司还在为这一信条自豪：“这里实施终生雇用制”。这些公司的美国执行官对他们的日本同行们点着头。反之亦然，他们会在《财富》《金融时报》《朝日新闻》的访谈中赞扬他们情操高尚的“相信人们”战略。而现在，这一切都已变成了传说，日本和美国的跨国公司都解雇了数以千计的经验丰富的工人。在塞氏企业，我们从不对任何人做出工作保障的承诺，因此我们也无需打破这一承诺。

那些有点抱负的人期望逐渐得到更大的权力，承担更多的责任，拥有更高的头衔和更多的金钱。由于金字塔的限制，公司通常不能很快提拔他们，让他们满意，于是许多公司选择了简单的解决方法，为那些成绩突出者构建额外的一两个层级。这又有什么不好呢？只不过是在组织结构图上增加几条线而已。

但很快头衔和层级就充斥着公司，责任和权力开始扩散，于是许多管理者的时间都用在了处理不可避免的冲突、嫉妒和困惑上。即使在扁平化已经成为一种时尚的年代，六七个层级在公司中也很常见。大公司通常有12～14个层级。由于典型的经理对层级制度的尊重，一个离工厂生产区5个梯级的人怎么可能了解生产区的情况呢？他当然不可能了解，因此他就支使身边的人给他备忘录，给他打电话，并不断开会试图了解情况。

我希望我们的员工互相有更多的接触，希望少一点凌乱，少一些层级，希望有更多的灵活性，希望我们的组织有一个全新的形象。

1988年秋天，我和我的未婚妻索菲娅一起去马斯蒂克岛的加勒比群岛度假，在那里租房子待了两周。我们的计划就是坐在海滩上放松自己。我随身带了一个小型图书馆——托马斯·曼的《威尼斯之死》（Death in Venice ）、马基雅维利的《君主论》（The Prince ）、易卜生的《玩偶之家》（A Doll’s House ）、泰勒·布兰奇（Taylor Branch）的《大分流：马丁·路德·金时代的美国（1954—1963）》（Parting the Waters ）、阿历克斯·黑利（Alex Haley）的《马尔科姆·艾克斯自传》（Autobiography of Malcolm X ），还有卡明斯（E.E.Cummings）的作品集。即使这样，我大部分时间还是在思考着塞氏企业：我们取得了哪些进步，我们还有哪些差距。

我一直在努力让人们用新方法做事，做出更多决策，掌控他们自己的工作和生活，更敏捷地工作和思考，但我们仍然陷在陈旧的组织结构中。我们一直都是把我们的经理塞进不灵活的金字塔中，晋升、降级或离开，这些就是仅有的选择。塞氏企业是在进行着一些岗位轮换，但它远远不能弥补金字塔所带来的幽闭恐怖症。人们难以达到不拘法度地积累权威，在公司内自由来去。前进的唯一方法就是迈上一个阶梯，即使一名员工并没有欲望承担管理职责。由于员工老在同一个工作岗位上训练自己的能力，实际上赚的工资不可能比他的老板高，这样金字塔也就限制了一个人获得更多金钱的机会。金字塔甚至也阻止人们直接与层级比他高出许多的同事交谈。

我望着清澈、徐缓的加勒比海浪，忽然一切似乎都很明了。为什么不用流动性更强的东西替代金字塔呢？比如一个圆。

金字塔是刻板的、强制性的，而圆则充满了可能性。为什么不试着让金字塔旋转起来呢？

于是我和索菲娅开始在马斯蒂克岛琢磨这件事，我们在沙滩上用树枝勾画，然后思考我们所画的意义。

返回到圣保罗后，我继续对这个想法进行提炼。几个月后，我设计了一个图，包括三个中心圆环——中心是一个小圆环，外面两个逐渐增大的圆环——还有一些三角形。

那个中心的小圆环包括一个六人团队（包括我自己）、传统公司里副总裁一级的人及更高级别的人。他们负责协调塞氏企业的总体政策和战略，被称为顾问（counsellor）。

第二个圆环包含7～10个塞氏企业业务部门的领导，被称为合伙人（partner）。

最后一个巨大的圆环实际上包括塞氏企业的所有其他人——机器操作员、食堂员工、看门人、销售员、保安，等等。他们被称为伙伴（associates）。

那么三角形呢？他们分散在最后那个大圆环的周围，每个三角形包含一个人，我们称之为协调人（co-ordinator）。这些人构成了第一个关键的管理层——营销、销售和生产主管，工程和装配领域的工头等，在我们的旧体制下他们曾承担基本的领导职责。

每个业务部门有6～12个三角形，它们可以绕着大圆环游走，表明它们中的人员是可移动的。虽然两名协调人在同一个管理层级上，但他们的能力、责任和工资可能相差很大，造成这种差异的是他们的能力和领导力。

按照我的方案，最小的圆环将成为公司的润滑剂，激励第二个圆环的人做出决策和行动，因为实际上是第二个圆环上的人在经营着公司。然后是协调人，他们是各个部门或特定工作的领导，在他们自己的领域里指导着5～20个伙伴。

圆环组织 ：我们将塞氏企业的官僚体系由12层缩减为3层，设计了一个以流动的同心圆为基础的组织结构，取代了僵化的等级森严的金字塔结构。所有员工只有4种头衔：顾问，类似于传统公司中的副总裁，在公司中的地位要高一些，负责协调我们的整体政策和战略；合伙人，负责经营我们的各个业务部门；协调人，包括关键的一线管理层人员，如营销、销售、生产主管或者工程和装配领域的工头；伙伴，是我们对其他所有人的称呼。

在圆环上的移动要比遵循金字塔上刻板的职业发展路径自由得多。对于那些抱负相对不大的协调人来说，他们可以待在较低的职位上饱览风景，而不用担心疯狂的工头们，也不用担心长期被拴在一个地方。假设有职位空缺或者另一个协调人愿意交换的话，他们可以从一个岗位换到另一个岗位。他们也可以决定返回去做一个伙伴。既然伙伴挣的钱可能比协调人还多，就没人会感到他的工资是根据头衔而定的。比如，一个专业软件工程师虽然是一个伙伴，但可能比一个工程部门的协调人赚的钱更多，而在传统的公司里后者有经理的头衔，工资也更高。

圆环会把人们从官僚体制的专制中解脱出来；他们可以在希望担任领导时来挑起担子，要求得到其劳动和能力为他们赢得的尊重。他们可以在他们希望的任何时候或者公司认为他们不再适合担任领导时，停止担任领导职务。

因为协调人仅仅只是协调人而已，不能在他们的头衔上冠以“工程的”或“会计的”这样的字眼，我们就避免了在现代公司里常见的一套毫无意义的名称和级别。由于协调人的数量有限，因此伙伴就必须承担更多的责任。

那么如何做出决策呢？在生产车间，每个伙伴对于他感到有自信做出的决策都可以自己做主；如果他在某个问题上没有把握，他可以向他的协调人咨询。类似地，对于那些胸有成竹的决策，每个协调人都会自己做主，但他会把其他问题带到一周一次的小组会议上，该会议由他所在业务部门的合伙人主持。这个讨论会于每周一上午召开，之后协调人将向与他一起工作的伙伴通报会议结果。

对于那些影响我们所有业务部门的决策，比如一次公司范围内的加薪，或者一个业务部门认为不应该独自做出的决策，例如对新设备的大型投资，会被提交到周二的另一次会议上，该会议由各个部门的代表（不一定是合伙人）参加，再加上所有顾问。

三个圆环、四个工作类别、两种会议，这就是我们的新模式。

对于这个新的组织结构，我们进行了无数次讨论，并把圆形的组织机构图分发下去，要求每个经理都把它挂在办公室显眼的位置上。但许多人对这些圆环的第一反应是，这不过是那些把工厂墙壁涂得让人目眩的家伙们搞的另一种幼稚的鬼画符。

“我应该在我的名片上写什么呢？”有些人问。还有些人对“合伙人”一词感到犹豫，他们害怕别人会认为他们拥有公司的一部分。“我看不出来有什么大变化。”还有些人耸耸肩。毕竟，一些圆环能有多重要呢？

实际上，这些圆环和三角形以及时髦的新名称标志着我们在塞氏企业策划的最深刻的变革。原来公司设有工头、主管和部门领导，而现在只有协调人，而且人数大大减少。实施这一新的体制意味着分裂金字塔，清理整个管理阶层，消除一大堆头衔，打破已有的指挥链。而且在新的制度下，一个协调人不能向另一个协调人汇报，一个伙伴不能向另一个伙伴汇报，这就更进一步使组织结构扁平化，改变了整个公司人与人之间交往的方式。

即使如此，新体制的意义只有到预算时期才变得明显（到那时再想返回去已经太晚了）。管理者们——我是指合伙人和协调人——会说：“好吧，对于这个新预算，我明白我们必须叫大家的新名字。”但是当他们试着这样做时，才意识到麻烦之处。

“这个工头现在被叫作协调人，”他们说，“这个主管是这个工头的领导，是一个……一个……我猜他也是一个协调人。”然后他停顿了一下，接着说，“但他的领导呢？”

当他们在为这三个忽然平等的人绞尽脑汁时，我们会提醒他们：“你知道，这个团体只能有一个协调人。”

“为什么我们不能把他们都叫作协调人呢？”

“因为这次重组的目的就是减少官僚层级。”

“那么那些不再是领导的人会怎么样呢？”

“那由你们来决定。”

于是他们才意识到，我们并不仅仅是从头衔A到头衔B的转变。我们不仅减少了老板的类别，同时还减少了老板的数量。

对于那些从前在主管岗位上而现在没有资格当协调人的人来说，这是个巨大的调整。忽然之间，他们发现自己在新的圆环上到处游走，没有头衔，也没有随之而来的权力。但他们的工资并没有受到影响，我希望工厂里这种全新的更轻松的环境能让这次转变更容易些。

协调人也需要进行调整。比如，一名备用零件主管年薪12 000美元，而一名工程经理年薪85 000美元。在旧体制下，这两个人必须经过许多中间层次才能交流。但现在他俩有同样的头衔，可能直接向同一个合伙人汇报。在每周一的例会上，他们会发现互相比邻而坐。他们的工资与他们参与决策的程度没有任何关系，每个人都有同样的投票权。

新体制也保证了一名伙伴的建议、要求或抱怨，能立即被反映到决策层即协调人那里，在下一次周例会时协调人就可以提出来，直接与一名合伙人进行讨论。因此生产区的工人能在几天之内得到答复，而在传统的体制下他们很容易被置之不理。

不管怎样，这就是理论。但是当我们开始实施新体制时，很快就遇到了“幽灵层级”的问题。比如说，几年前我们提拔一个机器操作员成为工头，他向一个主管汇报，而主管则向一个部门经理汇报。而现在，塞姆勒先生和他的圆环来了。在这三个人中，合伙人决定只让一个人即主管成为协调人。而工头是个优秀的工人，因此他重新返回原来的机器上工作，当然工资还是作为工头时的工资，这可以缓解一些他的痛苦。但问题是他的同事仍然把他当作领导，有什么事都征询他的意见，这或许是因为他知道得多，或许是因为旧习惯很难根除掉。

我们不能容忍这些“幽灵阶层”的存在，因为我们希望缩短做出决策或抱怨声传到高层管理者那里所经的路径。这个工头再次成为工人，但却仍然被他的同事咨询，表明我们以为已经消除的管理层级仍然存在。

慢慢地，我们把幽灵和妖怪都搜罗出来，但并没有到此为止。我们一直在问自己：“这个管理层做什么工作？那个管理层做什么工作？”就像其他公司一样，塞氏企业有财务部、行政部、营销部、销售部、零件部、生产部和工程部等，每个部门都有自己的财务经理、行政经理和财务主管等。在这些人下面，还有更多的经理在更多的层级上。每个人都向比他高一级别的人汇报，这就是传统的指挥链。当我们实施新体制时，我们把这些层级都剔了出去。这就好像一个大型的抢椅子游戏，座位总是越来越少。当音乐停止后仍然站着的主管们，有些人回到了原来的工作岗位，有些人主动离开了塞氏企业，还有些人不可避免地被解雇了。我们重新分配了他们的工作，但不是正式的，因为我们不再有具体的工作描述，而只有那4个头衔。我们只是说：“这个人现在不在这儿了……”然后让涉及的人弄明白该做什么，就像在食品服务设备厂的员工所做的一样。

从工头到执行副总裁阿尔诺，我不知道我们失去的领导的确切人数是多少，也许是30个，也许更多。

“这只不过是符号学而已，”当阿尔诺第一次听我解释这些圆环时，他说，“它并不能真正改变什么。”

两年后他同意了我的观点，认为塞氏企业已经发生了如此巨大的变革，以至于连他自己的工作都是多余的——他处在了一个不必要的层级上，他诚实而勇敢地接受了这个事实。阿尔诺是一个优秀的管理者，我们花了几年时间才聘到他。现在他离开了塞氏企业，去邓洛普有限公司担任总裁。

让人感到难过的是，在这次变革中我们失去了很多人才，但这是一个我们愿意付出的代价。传统的公司把人才储备起来，等待有合适的职位空缺时再用，但你知道我们对此作何感想。不管怎么样，现在我们的员工能够读懂资产负债表，没有办法再储备年薪10万美元或者4万美元的人了。

如今的塞氏企业没有组织结构的特点让外人瞠目结舌。每当我们聘用一个不熟悉我们公司的顾问时，他通常都会首先要求看看我们的组织结构图。当我们告诉他我们没有组织结构图时，我们可以看到他额头上渗出点点汗珠。“那么，我们需要做出一个组织结构图。”他会居高临下地说。接下来的半个小时，我们向他解释说我们已经12年没有使用组织结构图了，而且现在我们也没有打算使用它。

组织结构图是一个企业的出生证明，仅此而已。通常只有对那些想弄清某一部门或某一职责的来龙去脉的人，组织结构图才有用。组织结构图在现代公司中占有一席之地——被锁起妥善保管在文件柜里。

让那些极其信赖这些结构图的人做这样一个测试：选择一个部门，然后让部门里的所有人按照经证实的能力和实际决策权力对他们的主管进行分类，把这个调查结果相应地转换成一张组织结构图，然后将它与正式的版本进行比较。如果它们很接近，我会感到惊讶的。事实是，权力和尊重不能按照连点成线的方式简单地强加于人。

虽然我说我们的组织结构是全新的，但其实它与500万年前人类还在狩猎时代时使用的组织结构并没有多大区别。第一个看到猛犸象的人就成为侦查员，追逐猛犸象时跑得最快的人就是跑手，投掷矛最准确的人就是射手，能够使自己成为领导的人就是首领。

秉承这种理念，现在塞氏企业有人晋升时，我们总是简单地递给他一张空白名片，然后告诉他：“想一个最能说明你的经营领域和职责的头衔，然后把它印上去。”如果这个人喜欢用“采购经理”，那么没有问题。如果他希望用一些更文雅的词汇，可以在名片上这样说：“掌管皇家物资供应的第一任法老”。不管他想印什么都可以。但在公司内部，只有4种选择。实际上几乎所有人都选择只印上他们的名字。

虽然当我第一次画出我的圆环时，对此持怀疑态度的人比比皆是，但甚至连最挑剔的观察者都惊讶地发现，一旦我们消除了金字塔及其所有层级和角色，事情就变得越来越好。几个月前还告诉我们“没有某某东西我们就活不下去”的批评家们，现在对我们的工厂在没有某某东西的情况下经营得如此高效，感到惊奇万分。

交通堵塞变少了。塞氏企业正在全速前进。