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移除书签27 春风得意时遭遇危机
“我和我的同事都被排到了各种‘最优’名单中。邀请函纷纭而至。我自己每年要做50场或60场演讲。”
工 厂委员会拥有了实权；办公室的门总是开着，办公室之间的墙壁少了很多；资产负债表被公布在公告板上；规则手册被扔进垃圾箱里；备忘录不超过一页；“圆环”代替了“金字塔”；经理们的年薪由他们自己说了算；出版了一本畅销书。难怪塞氏企业开始引起大家的关注。
我和我的同事都被排到了各种“最优”名单中。邀请函纷纭而至。我自己每年要做50场或60场演讲。我的演讲风格是反传统的：我对铁路工人协会的演讲题目是“即将消亡的铁路产业”；我在初级秘书年会上讲“如何不做一个秘书”；财务总监大会上的报告则是“废除财务总监”。当我对巴西主要商学院的本科生演讲时，主题是“为什么商学院的本科生教育是不必要的”。
除此之外，我还接受了报纸和杂志采访，频频在电视和电台上亮相。我的哈佛同学或许会对此感到怀疑，但令我们感到惊讶而且高兴的是，来自全世界的公司经理人和商学院教授在我们的门口排着队来参观。我们的工厂周围变得如此拥挤，以至于一些工厂委员会领导人抱怨说这些参观者在妨碍生产。为了缓解这种压力，我们制定了“参观塞氏企业”方案。我们把这些参观请求累积起来，每月一次把一些公司的代表集合起来，带他们一起参观整个公司。当我们发现仍然不能应付这么多人时，我们把参观变成了每月两次，把每次参观的人数增加到了35个人。即使这样，参观的人还需要等上5个月。
一切都是那么令人激动和飘飘然，我想可以理解有一阵子我们忘了带给我们所有这些关注和名声的是什么——是我们的企业。意识到这一点后，我把我的演讲减少到每年20场，我们不鼓励人来参观，并减少了在媒体上曝光的次数。但这已经有点晚了，我们已经犯了许多错误。
食品服务设备厂员工的干劲让我们感到如此兴奋，以至于我们晕头转向地爱上了他们生产的一切。工厂虽然盈利，但等我们意识到它应该赚更多的钱时，为时已晚。把它称为虚荣心的代价吧，由于顽固地坚持生产机械天平、切割机、绞肉机和削土豆器，4年内我们至少损失了300万美元。虽然这些东西还在不停地销售，但我们一直在想，我们本可使它们在同类产品中鹤立鸡群，这样它们就不仅仅是普通商品而已。
以机械天平为例。虽然每个月仍可销售1 300台，大约占整个食品服务设备厂业务的20%，但由于该产品技术含量低，前景并不乐观，市场上20家竞争对手的排挤又使价格大幅下跌，利润空间很小，因此现状也不尽如人意。即使这样，我们还是花了几十万美元改变其外观设计、材料、供应商和生产流程，消耗了管理人员许多精力去修补那些最好丢弃的东西。我们从感情上都希望机械天平能起死回生。半个世纪以来它一直是霍巴特工厂的主要业务，已经成为巴西一半商店和超市的固定上架商品。
最后我们终于认清了现实，把生产机器、模具和模子给了那些想自己经营天平生意的员工。但我们的员工认为我们是在扔掉宝贝，因此用了18个月时间才把设备都转移出去，关闭了这条生产线。他们一直组成小组恳求我们再多给他们一点时间，以证明一种新的流程或者新的装配方法能让天平市场重现繁荣。
我们也在我们的BAC工厂生产的一种用于办公大楼的空调制冷塔楼上坚守了几年时间。在竞争对手已经把该产品原料从钢材转换成玻璃纤维或塑料后，我们仍然用钢材来生产该产品。我们一直告诉自己，钢材更结实，能防火，但它也容易生锈——尤其是在海边的大楼里。我们花了好多时间和资金，试图在客户转向玻璃纤维塔楼前说服他们接受我们的产品，但为时已晚。
我们在一种用于大型传送带的被称为液体连接器的机器上也遇到了麻烦。我们和一家名为Fluidrive的英国公司达成协议，联合起来为我们的产品在英国和巴西做广告，但我们的产品从来没有受到过欢迎。一家名为Voith的德国公司紧跟市场，每次我们与他们竞标时他们都削减价格。我们顽固地想与他们硬碰硬，但那时我们本来应该退出市场，为自己赢得时间，然后当客户对于只有一个供应商感到厌倦时，我们再进入市场争取成功的机会。
但我们过于冲动和固执，因此浪费了很多财力和人力。或许我们把自己在媒体上的宣传简报太当回事了。
同时在贾巴拉瓜工厂，菲亚斯科和罗热里奥创造了奇迹，生产效率大大提高，劳资关系堪称典范。他们的电子天平销售量已经从平均每月150台增加到600台或700台，最高纪录卖到了1 000台。我们的市场份额从不到10%上升到35%还多，利润也随之上升。这真是营销的天堂啊！
从伊皮兰加分离出去的举措是无可指摘的。贾巴拉瓜工厂的“小子们”结束了不能准时交付的困扰，解决了该部门长期以来存在的质量问题，还封住了天平仓库里能使蟑螂进入的一个入口。曾经，蟑螂一度在这里吃掉了它们能找到的所有食物，然后爬到集成电路上。
当我们看到我们取得这么多成绩时，我们做出了任何一家精明的公司都会做的事情，向这个新工厂大力投资。接着我们又遭遇了大萧条，忽然之间大家都不消费了。我们的分销商那里堆满了电子天平，销售量下降到了每月不到200台，有段糟糕的日子里甚至下降到50台、30台。在这不久之后召开的一次周二合伙人会议上，菲亚斯科提出了一个计划。“我们把它称为‘无头的骡子’。”他说着把计划书发给了大家。
当我们看这份文件时，菲亚斯科坐在那里，嘴角带着一丝我们不太理解的嘲讽的微笑。计划书中首先对来年做了预测，表明这个部门将会有一点利润。考虑到电子天平工厂所面临的困难时期，这已经很了不起了。然后又列出了资产负债表，也预测将会达到收支平衡。不过，预测销售额并不很乐观，对新产品和机器的投资预计为零。那么这些利润从哪里来呢？我们都在揣摩。
答案在第二页纸上，上面列出了实施“无头的骡子”重组计划后所有将留在该部门的人员名单。名单上缺少罗热里奥、采购经理、销售经理和其他几个关键人员的名字。
“如果没有这些人，你怎么经营这个部门呢？”乔安问道，他认为菲亚斯科出于保全自己的目的愿意付出极大的个人努力。
“你在名单上看到我的名字了吗，乔安？”菲亚斯科回答说。
名单上没有他的名字，这时我们才领会到计划书标题的含义。全场有一阵尴尬的沉默。
“那么你将做什么呢？”过了一会儿，马尔西奥问菲亚斯科，“有另一份工作在等着你吗？”
“根本没有，”菲亚斯科回答说，“我听任公司差遣。我现在还想不出我适合去哪儿，但我们可以稍后再考虑这件事。我们的业务已经出现了暴跌的局面，当我感觉这个部门不再能养得起我时，我不能试图保全自己的工作。”
“这可能是暂时的，”克洛维斯说，“如果业务起死回生怎么办呢？过去就是这样，你知道的。难道我们要抛弃所有在你和你的人员身上的投资吗？”
“今天，克洛维斯，我的建议将是‘是的’。”菲亚斯科严肃地说，“如果是我自己的钱，我就不会对这样一个未来风险很大的业务再投资。”
“那是不是说你不相信天平业务了呢？”乔安问，“你认为我们应该把它关闭吗？”
“不，我相信天平业务，也相信我们的产品，”菲亚斯科说，“我不相信的是巴西能很快从经济低谷中走出来。如果你要问我的意见，我建议把该部门返交给伊皮兰加工厂。”
该建议立刻招来了所有人的反对。当初把该业务从伊皮兰加工厂分离出去的决策是我们的巨大成功之一，现在要我们摒弃这种方法是不可想象的。
该工厂在很短时间内就为我们赚了100万美元。麻烦的是，我们已经把这些钱的一半都投入到了大楼、设计顾问、样品和专业机器中。当我们为该工厂的未来争论时，菲亚斯科向我们证明，我们每年将必须投入50多万美元，才能使该工厂按目前设立的那样继续运行，直到经济复苏。削减人员，把电子天平工厂融进伊皮兰加工厂，至少能给我们一个机会，不用大力投资就度过萧条时期。
于是我们把它搬回到了伊皮兰加，但只有在满足特定条件的情况下才这么做。首先，除了缩小规模外，我们保留了该部门在贾巴拉瓜的生产结构。在伊皮兰加腾出了15 000平方米的地方来容纳这个新工厂，工厂所有的东西——包括库存、决策、经营，甚至入口——都是独立的。在贾巴拉瓜的28名员工中，有20个人随部门搬了过来。其他一些经理调到了塞氏企业其他工厂。顺便说一句，削减人员让我们多损失了150万美元，因为大部分人离开时公司都要支付半年的工资或更多。
那么“这头骡子的头”怎么样了呢？要失去像菲亚斯科这样在塞氏企业取得如此成功业绩并且如此了解我们文化的人，可真是一种遗憾，但我们没有合适的职位给他，鉴于我们反对储备人才，因此也不会把他放在一边待用。他在塞氏企业又待了几个月，帮助组织了这次搬迁并理顺了交接过程。然后，好像命中注定的一样，他成了萨西布公司（Sasib）的生产总监，这家公司是意大利生产饼干工厂的巨头奥利维蒂（Olivetti）的巴西分公司，与我们的圣阿马鲁部门是竞争对手。
