35 　塞氏经验，你也学得会

“我发现，只要坚持不懈，勇往直前，塞氏企业的管理风格可以在最守旧的环境中茁壮成长。”

我 刚刚结束在巴西南部的一场讲演，一位身穿白衣白鞋的男士要过麦克风，问了最后一个问题。“您讲的故事都非常有趣，”他说，“但我在这儿坐了两个小时，想听到一些我可以用到我的医院和药房里的方法，但我觉得，我没得到适用的东西。”

1 200双眼睛转向了我，我看到，有些已经向外走的人站住了。我能对这位好医生说些什么，从而不让他失望而归呢？

“让我们用你的一个药房做例子吧。”我说。

“但它们都太小了，”他打断了我，“都只有两三个员工，如此而已。”

“那已经足够大了，”我说，“谁决定将盒子里的药品上架呢？”

“我的合作伙伴。”

“怎么上架？”

“他们当然是按字母顺序。这样，他们找起来方便。”

“我还不是很清楚，”我继续说，“但请再回答我几个问题，然后，我可以提出一个建议。”

大家都坐回座位上，期待着结局的到来。

“员工的工作日程表是怎么制定的？”

“我们的人力资源部做的。很简单，这是个轮流值班表，这样，当我们周六、周日、晚上和其他节假日上班的时候，就总有人值班。”医生解释说。

“这些人拿的是固定薪水，对吧？”

“从来都是如此啊。”他回答说，有一点警惕。

“好，这样吧。请把电话号码给我，我会和你的员工通话。请给我些自由活动的余地，让我来激发他们的想象力。”他露出了怀疑的表情，“然后给他们时间，让他们按自己的想法决定怎样经营药房，然后把他们所做的告诉我。”

人群中响起了叹息声，人们意识到我们这出小剧不会很快收场了。

“并且，”我加了一句，“我们将告诉今天在座的所有人事情的结果。”我转向一个坐在前排的记者，“您愿意为这件事写一篇报道吗？”

她点了点头。

“现在，我们只需要医生的许可了。”

“我愿意和你试试，”他说，“让我们从最小的药房开始吧。它的销售额不足我们总销售额的1%。”

“那么我得到了你那1%的信任。”我说，听众都笑了。

我们在会后又见了面，我了解了药房经营中存在的一些问题。然后，我给他的员工们打电话，给他们讲塞氏企业的故事。接下来的那一周，我又和他们通了几次话，并送给他们一本我写的书。那位医生信守诺言，让员工们自由地去尝试他们想做的事。他们对我讲了一些想法，但随后我便失去了和他们的联系。

大约半年后，医生拿着关于他的报道给我打了电话。那个药房里有三名员工：两位有商店售货经验的女士和一名年轻的男药剂师。三个人都是单身，都不喜欢不规律的工作时间，因为这干扰了他们的社交生活。于是他们开始试验，首先提出修改他们的工作日程表。日程表修改后，他们每人都工作同样长的时间，但新的排班有利于每个人安排自己的业余时间。

很快，他们将药品盒重新摆放。他们改变了按字母顺序摆放的习惯，因为这使得大家常常要爬上高高的梯子。按新规则，药品按它们的需求频次摆放。这意味着，阿司匹林紧挨着维生素，治胃热的药则放在较低的一层。

然后，他们给每种产品标了一个号码，并弄来一台很便宜的计算机来掌握库存。他们会在晚上或节假日顾客较少时列出清单，并以利润最大化为目标，按自己觉得必要的数量重新订货。他们还建议药房供应更多产品，包括棉签、绷带、防晒霜、去头屑洗发水和其他医院药店一般没有，到普通药店才能买到的东西。开始时，这几个员工对顾客固执己见，甚至不知怎的搞得紧张兮兮的。但最终，他们掌握了适宜的销售技巧。

最后，我听说，那几位员工已经建议制定一个利润共享计划，而那位医生正在他的医院里传播塞氏企业的福音。

当然，那位医生像我一样，拥有自己的企业。我从处在公司或机构的中层或最底层的人们那里得到了很多问题。他们不能通过发号施令进行变革。他们想知道，他们能为改变现状做些什么呢？

而我不久以前就处在中层的位置，那时我应邀加入了在巴西飞扬跋扈的圣保罗州工业联合会。而我发现，只要坚持不懈，勇往直前，塞氏企业的管理风格可以在最守旧的环境中茁壮成长。

该联合会的成员都是这个国家最有实力的企业家，清一色的保守主义者。如果巴西总统提名一个财政部长之前，不向这个60岁的俱乐部请教，他就是不明智的。诸如劳动部长，中央银行、巴西银行、国家社会经济发展银行行长等位置的人选，若没有这个俱乐部的祝福，也很少能通过。

当塞氏企业的名气越来越大时，我已经开始在有着40万读者、巴西最大的保守派报纸上写文章。这份报纸是这些精英们的一个精神支柱，所以它看起来是我向这些大佬和他们的联合会发难的理想阵地。

我设想着这些老卫士们会怎么想，他们坐在俱乐部皮椅上，抽着cheroot ^[27] ：“你看，这么一个小公司！”“他是从父亲手里继承的，对吧？”“他有一天会变得像我们一样的，这是在这个国家的企业界谋一席之地的唯一办法。”

但我的专栏在一开始引起了所有反响中最糟糕的一种——根本就没有任何反响。

所以，当我被邀请在那个我从未驻足过的16层金字塔形（还能有什么别的形状）的大厦里，在这个帝王般的集团里担任一名官员时，我真的吓了一跳。邀请来自我的一位朋友乔安·明德林（Jose Mindlin）博士，同时他也是少数几位认为这个联合会应该从石器时代走出来的联合会董事之一。明德林德高望重——他是前文化秘书，是巴西的知识分子领袖之一，拥有巴西最大的私人图书馆（馆藏珍稀版本就超过两万种），经营着年营业额超过两亿美元的汽车配件生意。明德林告诉我，联合会官员的选举即将开始，他已经向该组织的主席马里奥·阿马托（Mario Amato）推荐我，把我加入候选人名单。阿马托同意了，后来我才得知，他是在明德林游说了他和其他几个不那么抵触的董事之后才点头的。也可能另几个董事想，一旦被塞进这个神龛，我就会闭上嘴巴。

“我知道你对联合会的看法，”明德林说，“但当你在门外的时候，没人听你说话。”

我有点半信半疑，直到他强调说，我将成为联合会有史以来最年轻的董事，而且我们可以一起密切合作来改变现状，我才立刻接受了他的建议。

我的工作是管理技术部，技术部负责巴西国内工业设计的各种研发行为和国际贸易谈判。我很快就看明白了，我们这个代表机构在联合会里无人过问。我必须个人批准购买办公用品，提前支付，我们缺少各种表格和一切。那里总是有铺天盖地的信件、备忘录和等待我签署的文件，搞得我从来没法计划做点事情。我问联合会的官员们，为什么技术部的全职经理霍伊塞·莱亚尔（Joyce Leal）不能签署这些文件。他们使劲朝上翻着眼球，问道：“什么？让普通员工做决定？”

有一天，我从我的文件堆里拿出一些递给霍伊塞，“这些由你来签署，”我告诉她，“我会附上一个说明，说这是技术部的新安排。”霍伊塞内心里也是个叛逆者，她同意了。

我们不断收到放在公函里寄来的未批准的文件。自从我们的提前付款形式和其他每件事都挂上钩以来，明德林和我甚至要自掏腰包让技术部的员工出差，但我们并不放弃。实际上，我和联合会之间的战争在不断升级。技术部需要一台新打字机，但我知道，如果我们按规则行事的话，打个报告就得等几个月。于是，明德林从他公司里拿了一台给我们先用，同时我们在等着申请批下来。在我们等待的时候，那台借来的打字机坏了。我们把它修好后，把账单送到联合会手中，他们厚着脸皮把它送给了明德林。

按照联合会的规定，迟到的员工要被扣不少薪水。既然如此，很多人下班后一分钟也不想多待，就没有什么值得奇怪的了。我们让我们部门的员工按自己认为合适的时间来上班，我们改变了他们的合同，使他们成为非全职员工，从而免遭联合会打卡机的折磨。当然，他们工作的时间和原来一样长，工资也和原来一样。但现在他们能在自己想工作的时候开始工作。就像我们塞氏企业的员工一样，他们的能动性和生产率提高了。

即使在我们部门内部，彼此的交流也是一片混乱。总的来说，几乎每个人都被塞进一个小办公室和大房子中隔出的小间里，对别的同事在做什么一头雾水。于是，我们拆掉所有的墙，介绍大家互相认识。然后，我们把一些不适应新工作方式的员工转到联合会其他部门，解雇了少数能力水平不够的人。但我们没再找人替换他们，这使我们有更多的钱付给那些留下来的人，他们不仅做好了他们原来同事的工作，而且效率非常高。

这一系列行动和其他一些变革让这个金字塔里的一些人咬牙切齿，但联合会不能开除我。我所做的正在发挥效力。全巴西的企业都在对阿马托讲，我们部门帮助他们解决了这个或那个问题。我们举办的国际技术管理专家研讨会占满了联合会的所有会议室。我们部门的报告和形势分析被政府的政策制定者和立法者引用。

同时，按照我一贯的领导艺术，当技术部充满活力之后，我开始退向幕后。这里没有个人崇拜。几个月后，我不再签署任何文件。我开始每周只来一次，然后每两周来一次，然后每月来一次。当然，没人注意到这一点。一旦我不再让官僚主义找霍伊塞他们的麻烦，他们就不需要我了。

两年后，联合会要进行新一轮选举。几个董事想说服阿马托把我弄到候选人名单的最底下去，但他还是站在我这边。最后，我当选为副主席，这个结果验证了我从塞氏企业这些年的变革中得到的一个教训：以行动得到谅解永远比请求批准要好。

不久后，我甚至得到了来自工商业团体的更多支持。每年，《商报》（Te Gazeta Mercantil ）——算得上巴西的《华尔街日报》，和一些有号召力的期刊向精心挑选的能代表巴西经济的54 000家公司进行调查，请经理们匿名投票选举年度工商业领袖。这是一项值得尊敬的调查——或者至少到1990年都是如此，那一年，我得了第一名。

我从被抛弃者一跃成为领袖。

我每年做15～20次演讲——本来会更多，但我漫天要价以控制这一数量——听众从通用汽车、IBM、联合利华、飞利浦这些巨型公司的经理到只有两人的特许经营店老板。我也在各种会议上发言，比如加拿大通讯会议和在里约热内卢召开的胃肠炎医师大会。

几乎每次演讲后都伴随着源源不断的问题，大约一半的提问者都像那位医生一样，在寻找对自己适用的经验。这也是很多经理跑到我们门前的原因。

我们没有让他们失望。我们在塞氏企业开发的计划可以在超市、广告公司、钢铁厂、棒球队、大学等机构实施。几家银行已开始实行逆向评价。巴西国有电力单位在增加中级岗位前要征求员工意见。一家里约热内卢的银行开始用塞氏企业的方式进行利润共享。通用汽车的一个子公司德尔科（Delco）正在实行逆向评价。一家博物馆实施了民主决策，一家医院的行政管理人员办公室开始开放。我在哈佛的一个同班同学诺埃尔·金斯伯格（Noel Ginsburg），重组了他在美国科罗拉多州丹佛市的集装箱工业公司，重组的基础是我们在宿舍里的讨论。和我们一样，诺埃尔给他的员工提供信息和自由，他为他看到的成果感到欣喜。

而且，我相信，军队领导们能从与部队坦率的讨论中得到很多东西，尽管我被迫向外界报告说，当我在巴西高等军事学院礼堂里对一群扛着好多星的将军们演讲时，有些人不赞成。去掉官僚主义后，宗教领袖也可以有更多时间为他们的全体教徒尽义务。当然，如果员工们在其工作中有发言权，正处于增长期的服务行业也可从提高的效率中获益。我在联合会任期内的情况证明了这一点。

但是，被所有模仿过我们的公司所恭维，这也使我感到有点不安。首先我承认，塞氏企业还有很长的路要走。我们需要将制定决策这一环节，尤其在关系到企业战略的时候，更深地推进到组织中去。我们的员工也需要更好地理解我们的资产负债表。我们希望在我们的公司董事会中有我们的工人代表，他们能够有完全的选举权，而不像在一些欧洲国家那样被看作二等公民。我们希望塞氏企业的每个人都自己设定自己的工资。

即使我们是完美的，任何公司也不应该逐个方案地复制我们。 是的，标题备忘录削减了文件量，灵活的工作时间提高了生产率。我相信，类似岗位轮换、自定薪酬、逆向评价等方案，能够帮助任何公司进步，但它们不可能和塞氏企业完全一样。如果我们的方案使其他公司也接受自由的哲学，并信任那些启发了他们的人，那会使我看起来不那么像一个叫卖蛇油的商人。

现代的经理们正在探索与寻觅。小公司在仿效大公司，认为那些大公司一定是做了一些恰当的事才会变得那么大。反之，大公司对那些小而灵活的竞争者满怀妒意。亚洲的企业变得越来越西方化，而全美洲的工业界都怀着恐惧和希望望着太平洋地区。

因为不顾一切地追求快速解决之道，太多的经理们一头扎进关于管理的时髦词汇之中，仿佛它们是对付下跌的生产率的灵丹妙药。质量圈、适时交付、看板生产体系、网络化、直接成本计算、全面质量——你能时时听到这些时髦词语。

移植亚洲的价值观，比如从土耳其的士麦那转移到美国的田纳西州，就像在推销家用塑料制品的晚会上穿一身和服。可能除了相信年龄比能力更重要之外，再没有什么比对一个公司完全效忠的观念更加东方化了。如果你一定要从日本引进这种观念，别忘了用波音747装上满满一飞机的日本人来填满你的工厂。

有一天大清早，我参观了石川岛播磨重工业公司 ^[28] 在里约热内卢的造船厂，看到所有员工都在院子里唱着公司之歌一起做体操。我掐了自己一下，确信自己不是在京都。他们把一种有2 500年历史的活动移植到另一个大陆上一个年轻的工厂中。如果你认为，成功意味着造船厂一半的员工之所以做操，是因为他们认为这是最好的晋升手段，那么这就算是成功。如果这样做的目的是为了同化员工，培养对领导的尊敬，并谋划着加强公司在每个员工生活中的重要性，那么这一切便都是错误的。