33 　分散与联合：塞氏企业联邦的新生

“哪个公司会购买一家工厂，花钱重新整顿它，然后引进新项目提高了生产率，让这个地方焕然一新，然后又走开呢？”

忽 然之间，我们曾经在一起努力工作过的工厂有一半都变得空荡荡的，那些机器和操作机器的人都已经散布到各处。我们环视四周，然后问自己：“我们还需要其他工厂吗？”到了该搬出去的时候了。

没有一个工厂是可以说关就关的，但最困难的是食品服务设备厂，自我们收购它后营业额和销量已经翻了4番多，甚至当管理人员减少一半时亦然。关闭这个工厂并把剩余部分迁到圣阿马鲁让我们损失了近100万美元，这是一个骇人的数字，让曾经在那里长期工作的一些工人难以理解。“哪个公司会购买一家工厂，花钱重新整顿它，然后引进新项目提高了生产率，让这个地方焕然一新，然后又走开呢？”这样的问题我们被问了不止一遍。但是把食品服务设备厂搬走要比他们留在原地的开支更少。单单租用这家旧工厂的费用就达到销售额的6%，是通常百分比的3倍。

位于迪亚德马（Diedema）的BAC部门，为食品和饮料行业制造制冷设备，为空调机制造制冷塔，它也很难关闭，因为它的业务开展得比其他工厂好得多。它的主要客户是啤酒和软饮料厂商，相对来说，他们受经济萧条的影响较小。这个部门面临的国外和国内客户的竞争也不是很激烈，虽然也有些痛苦，但它的主要客户仍然在不断生产苏打水或啤酒。

但随着卫星计划在制冷系统部门的流行，我们看到仍有可能把工厂60%～70%的工作外包出去，而质量并不会下降。虽然当地工会（算得上一个激进的组织）的领导人试图劝我们不要离开（我们把它看做对我们的极大赞扬），但搬到圣阿马鲁已成必然之势。这个地区驻扎着福特、通用汽车及其他许多公司，员工有好几万，因此工会不怎么担心我们迁走的100个工作。但工会一直用塞氏企业及其实施的计划作为与其他公司谈判的范例，如果我们离开了，他们就失去了讨价还价的砝码。

克洛维斯和其他人都感到关闭工厂是向错误迈进的一步。从理智上来说，他能看出卫星计划是我们最好的战略，但他的心与这些古怪的工厂连在一起，工厂五颜六色的墙壁，机器之间的灌木丛，几乎不需要老板的工人，这些都使他不愿看到工厂被关闭。

这对我来说并不是个痛苦的决策，因为我已经远离了公司的日常管理事务，我也不用像工人那样费力地运送家具和装置。这就是作为一个总经理与他人的差异，你永远看不到第一线。尽管这可能导致像加利波利半岛那样的灾难，但通常是那些距离枪杀地点较远的官员能做出更好的战略决策。

事实上，几年来我一直在考虑关闭这些工厂，巩固我们在圣阿马鲁工厂的运营。这个想法最初遭到了所有人的反对，包括乔安、乔斯、马尔西奥和克洛维斯。即使处于经济衰退时期，明显可以看出我们的命运会怎样，我也花了几个月时间才说服大家。我知道，许多人觉得塞氏企业做决策前商量得太多。他们认为像我们这种规模的公司应该开始通过掷硬币来决定取舍。我承认这一点：我们做决策可能用的时间比通用汽车公司都要长，而后者的规模是我们的10 000倍。但如果说我们总是为了一个决策而讨论的话，那么一旦我们下定决心，通常实施得都比较迅速，因为所有人都会完全投入进去。

当我们关闭我们的工厂时就是这样。即使克洛维斯也认同，最好的办法是保留我们独有的文化。我们想要一个能持续很多年的公司，一个能经受住经济波动的公司。如果我们必须保持一定的销售量，或者必须依靠削减成本来弥补大量员工和满是机器的工厂的固定开支，我们就永远达不到那种稳定状态。

1987年的塞氏企业有830名员工，在5个经营场所有9个业务部门，4年后的公司人数削减到300人，只有两个经营场所的6个业务部门（再加上卫星公司大约200名员工和全职咨询顾问）。我们对圣阿马鲁原来的工厂进行了重建和扩张，把我们的分部安置在那里各就各位，同时纳科斯-尤尼达斯工厂的一部分地方被用来检测船用设备兼作为仓库。

但是我们这些工厂联合起来后，一点也没有影响其组织结构。我们仍然是一个分权的公司。我们保留了这些部门的精髓——自主权、独特性、独立的工厂委员会、组织内部团队、个性。从某种意义上说，我们的这些部门根本不是在同一个地方。我们把空间进行了分摊，他们之间没有来往。每个部门都有它自己的地盘、入口、仓库和运输码头。

这些部门可以随时自己内部进行商议改变布局。如果搬走对业务有利，他们甚至可以自由地离开。最近，一个名为迪菲特科斯（Di tex）的刚成立的小部门（这通常是两三个在我们的轨道上处于萌芽经营时期的部门之一），认为在圣阿马鲁开销太大了（每个部门都要根据它的面积大小，为大楼支付一定的费用，包括安全费、清洁费、电费、水费和保险费）。于是，这个以进口纺织机器为业务的部门的领导人决定搬到圣保罗市中心的某个地方。他们没有告诉我地址，因此我现在仍然不知道他们搬到了哪里。但这没有关系，当我需要和他们交谈时，就发一份传真，他们也会发回传真给我。

虽然我们把塞氏企业缩减到了只有销售、工程、设计、材料处理、采购和装配人员，但我们的工厂看上去仍然像以前那样忙乱。以前的员工总是来圣阿马鲁工厂推销软件，提供税务建议，推销球轴承、焊接零部件、切片机和扇形天平，然后由我们销售出去。数以百计的人在公司里走动，其中许多人我已经与之一起工作了多年，有一些人我则根本不认识。他们可以用我们的桌子、电话、电脑，也可以在我们的停车场停车。

当一些咨询顾问（我们不时地从他们那里寻求关于战略、组织行为和营销方面的建议）听到我们要联合时，建议我们同时收缩产品线，只保留那些赚钱的商品和服务，比如船用部件和水泵、大型洗碟机、食品和饮料制冷设备、专业的饼干机器、高科技的搅拌器，以及环境工程和审计团队，而消除那些较弱的产品，比如霍巴特切片机、扇形天平、土豆削皮器、切肉机、油过滤器，以及空调设备。但我们认为这些产品仍然很好，只是我们没有以具有竞争力的价格生产它们。这就是那些天然具有较低管理费用的卫星公司入手之处。我们收购他们的产品——有时候是成品待售，有时候是需要最后装配的零部件——贴上我们的商标名称，用我们的销售队伍以合理的价格去销售。

联合也提高了我们的创新能力。我们仍然从事大部分产品的最后装配工作，这正是你在生产过程中发现问题和机会的时候。我们仍然控制着工程和装配之间的关键环节。我们能够随时使产品从纯金属变为陶瓷，或者从不锈钢变为塑料，没有机器会因为一个转变就变得无用而遭到废弃。

同样，20年来我们一直在为油漆厂商生产一种颜料搅拌器，该搅拌器带有一个大型带齿钢盘进行搅拌。我们的竞争对手转变成生产陶瓷材质搅拌器，它不生锈且更便宜，但我们没有考虑转换，因为我们拥有生产钢质搅拌器的机器。一旦我们把这台机器租给一个卫星公司，我们就可以自由转换了。

批评家也许会起诉我们把废弃的设备骗卖给了我们新的供应商，但基本上不是这样的。不要忘了，他们是以特价得到这些机器的。

这次联合花掉了塞氏企业200万美元，再加上由于取消的船只订单造成的400多万美元的损失，本来应该把我们扔进银行家们的狮子笼里的。巴西的经济危机使许多优秀的企业都倒闭了——平均每月有800家公司破产。塞氏企业不仅生存下来，而且还为工厂关闭、裁员和重新调整支付了巨额费用，且没有举借更多债务。在最糟糕的年份我们努力做到了持平，在普通年份里我们赚了不少钱。1980年我们员工的人均年产值是10 800美元，现在是92 000美元（经通货膨胀率调整后），相当于国家平均水平的4倍。按照增值的标准来算，生产率提高了6.5倍。销售额从一年400万美元增加到大约2 000万美元，而员工人数只有原来的1/3。是的，与1987年35 000万美元的高峰时期（那时有830个员工）相比，我们有所下降，但在如此悲惨的经济形势下，这已经是相当好的一个增长率了。确实，到1992年年底，我们的钱柜里有6个月的活动资金，而没有一笔银行贷款。乔斯手头几乎有一打银行经理的名字，他们都希望安排和我们见面，说服我们“纠正”这种情况。我们提前支付供应商，并提高了员工的真实工资——即工资增长幅度大于通货膨胀率——提高了7%还多。而且，1992年几乎所有协调人都领到了丰厚的奖金，我们还开展了两项新业务，一个是工厂维修服务，另一个是办公室废物处理和再循环经营，包括在每个楼层安装容器系统，把玻璃、纸张和塑料分开，然后自动对它们进行再循环利用。

你说对了，我们本来应该预见到这一切的。我们确实预见到了。不管怎样，我们中的一部分人预见到了。

在巴西经济崩溃，塞氏企业开展“卫星计划”然后进行联合的三年前，我们公司40个高层经理曾举行了一次周末休闲度假。这是典型的劳拉的成果：灯光昏暗，德彪西的《大海》在播放。我们让所有人都躺在地板上，放松，甩掉日常的烦恼。我感到很惊奇，就连平时冷冰冰的工程师都进入了状态，他们脱掉了鞋子，以各种姿势在地板上伸展开。我早就应该知道，不能低估劳拉的。

关键的活动是“想象”公司的未来。我们让所有参与者想象一下塞氏企业在2010年将会是什么样子。工厂将会变成什么样？将有多少人在那里工作？你知道怎么回事了吧。

经理们沉思冥想，然后当灯光亮起时，他们写下个人的预测。然后要求每个人与另外一个同事分享，把两个人的预测融合成一个。

我在房间里来回走动着，偶尔听到他们谈话的只言片语。

“我看到自己坐着一辆火车去上班，火车上有传真机和计算机。”一个人说，他的同伴在向他做鬼脸。

“我的办公室里到处都是绿色植物，就好像一个热带雨林。”另一个人说。

“生产区的地板像舞厅一样光可照人，”有个人说，“装配线上的工人一个个都穿着雪白的工作服。”

然后每一组经理和另外一组重复这一融合的过程。然后4个一组再与另外4人组进行融合，依次类推，直到所有这些疯狂的想法得到筛选，剩下的就是我们的高层经理对塞氏企业未来的一个集体愿景。

那个愿景是什么呢？

我们原来预计，由于我们的年增长率在20世纪80年代中期是40%甚至是50%，在经理们的心中，2010年的塞氏企业可能有15 000名员工。然而，虽然他们预想产品质量和员工生活质量都大大提高了，但他们所描述的公司规模并不比现在的塞氏企业大。我们的人不想要一个更大的公司，他们想要一个更好的公司。

在这个公司里，人们可以在家办公，从传统的组织结构和日程安排中解放出来；在这个公司里，员工可以自由流动，以至于分不清谁是员工谁不是员工。他们不想我们的企业产生污染；他们想让我们的工厂足够安全，以至于他们可以把自己的孩子带来工作。

从某种程度上，一个更小、更流畅、更灵活、限制更少的公司的愿景基本上已经达到了。我们不再像青春期那样渴望更多的人员、更多的工厂、更多的产品和更多的收入。我们已经度过了成长期的诱惑，尽管付出了金钱、时间和胃炎的代价。

想要扩张仅仅为了变得规模更大的想法来自儿童游戏的沙池。当然，对几乎所有企业来说有些扩张是必要的。企业可以对产品和市场进行多元化经营，这是保证一个公司生存的最好方式之一。由于它在整个公司进行变革，所以能为员工创造更多机会，提高员工的积极性和生产率。

但是要小心。扩张机会总是有很多，应该像尤利西斯对待歌声曼妙但致命的水妖那样。 ^[26] 许多扩张实际上都与虚荣心和贪婪有关，而不是企业战略。 在塞氏企业我们起初寻求收购公司，是因为我们自己的很大一部分潜力已经实现了。我们研究了100多家公司，与15家公司进行了谈判，最后收购了4家。我可以用三句话来总结我们投资的几百个小时和几百万美元：

通过收购来扩张是激动人心、富于刺激的，但也能导致溃疡。

你收购的公司与你认为你所收购的公司不大一样，与他们告诉你的公司就更不像了。

收购小型家族企业是肯定能跳过溃疡直接接受手术的一种方式。

就我们而言，我们收购了跨国公司的分公司，它们绝大部分都履行了自己的义务，上帝保佑它们。它们通常都有准确的账簿，不像家族企业那样背后常有不可告人的隐情。但当你收购任何公司时，在把手伸进汤里之前，你都必须观察并了解这个公司，时间至少是一年。

我们的大部分收购最终都证明是成功的，但现在我们有意识地停止做出扩张决策。我们的人想确定他们生产的产品是必需的，想确定他们喜欢生产产品的感觉。他们希望满怀成就感来结束自己的职业生涯。

我们的经理们与我们分享的愿景最初是令人惊讶的，但它给了我们信心去联合。每年仅仅获得4 000万美元、5 000万美元、1亿美元甚至2亿美元的收入是没有任何意义的。我们的经理们告诉我们，他们想构建这种公司，如果你愿意冒险，积聚收入比构建这种公司容易得多。今天我们仍然在扩张。记得我曾告诉过你，当我们刊登了一则招聘工程助理的广告时收到1 400份简历吗？在未来的几个月内，我们将和他们中的150个甚至更多人签协议。但他们大部分都不是全职员工，而是我们的合作伙伴。同样，我们将通过卫星公司、咨询顾问和合作伙伴扩大我们的销售力量。

我看到过无数公司迅速扩张，然后像流星一样陨落。那些“此生难逢”的建议总是会有，对吧？每当我被一笔交易诱惑时，我就会想起普华永道的雷伊过去常说的话：“一个小洞就能使一艘大船沉没。”