31 　凝聚力：应对经济危机之道

“在塞氏企业，我们挣扎着度过了几个月零销售额的时期，然后政府决定实行国家开放政策鼓励进口。”

在 我领导塞氏企业的头11年里，巴西有两年是好年份，3年是过渡时期，6年是经济衰退期。通货膨胀，拉丁美洲苦难的根源，平均每年达到了400%以上，从最高1 600%到最低100%（中间还有一段时间的通货紧缩）。1986—1990年，这个国家遭受了5年的经济动荡，两次在其货币单位后添了三个零，有两次把整个货币体系全改变了。 ^[24] 在最严重的经济衰退期股票市场飙涨，而在经济繁荣时期却跌到台底；当通货膨胀上升时，银行赚了几十亿美元，然后当通货膨胀下降时，又解雇了15万员工。

在这种几乎难以想象的复杂和艰难的经济环境下，巴西1.5亿人几乎一直不知道该如何应对。每月工资上涨10%似乎很吸引人，可是官方统计数据表明通货膨胀率已达到15%，证明上涨幅度还不够。供应商和客户之间的关系紧张，因为双方都想从自己的利益出发改变支付条款。无论销售什么，竞争都十分激烈，但是在我们员工的帮助下，塞氏企业经受住了最危险的动荡。曾经有几年我们的销售额上升了80%甚至120%，但在下一年就下降了20%，然后是35%。

当20世纪80年代——专家们称之为“迷失的年代”——结束时，巴西经济跌到了谷底。1990年工业产值下跌了9%，国民生产总值下降到了自70年代以来的最低水平。在圣保罗市，有50万人失业，到1992年这个数字几乎翻了三番。

正当我们认为形势已经不可能再糟糕时，它却还是变得更糟了。巴西新总统费尔南多·科洛·德拉尔多（Fernando Collor de Mello）上任，并任命一位年轻的经济学家泽利娅·卡多佐·德拉尔多（Zelia Cardoso de Mello）为财政部长。她开始试验一些新理论，其中一个理论是，在流通领域有太多的金钱，这些钱归少数人拥有，他们把这些钱用于太多的投机活动。她的理论认为，由于这个原因，没有足够的金钱投资到工业中去，这导致了通货膨胀和经济停滞。

因此她认为，可以从这些钱中取出来一部分交给政府。1990年一个晴朗的春日，她在电视台上宣布银行放假。政府掌握了储蓄账户、支票账户、存款证明、公司基金，以及所有相关的事物。每个巴西人，不管他的资产有多少，都要留出800美元或者他所拥有财产的20%。比如说，如果某人有一个1 000美元的支票账户，那么现在他只能消费200美元。这位女士说她将在一年半后，通过官方指数来调节通货膨胀，在12个月内分期把钱还给大家。

这一政策所引起的反应用混乱一词都不足以描述。在接下来的12个月内，工业产值又下降了14%。企业没有足够的钱来发工资，更不用说做生意了。在塞氏企业我们挣扎着度过了几个月零销售额的时期——当企业不知道它能否支撑得了一周时，哪个企业会购买10个月才能交付的机器呢——然后政府决定实行国家开放政策鼓励进口。国外机器的关税从45%下降到了35%，然后是30%，到1992年年底下降到20%。因此我们不仅在几乎失去一半份额的市场上竞争，还必须应对来自国外的日益加剧的竞争。

在如此动荡的环境中翻滚，我们开始与工厂委员会商讨能让塞氏企业度过难关的对策。严峻的经济形势沉重打击了我们，很显然我们不能再像以前那样雇用那么多人了，销量这么少的情况也不允许我们这么做。问题是，我们怎样才能齐心协力把损失降到最小呢？

没有什么比失业更能腐蚀、降低员工的积极性和生产率了，在过去多年里我们都努力不让我们的员工在巴西激烈动荡的经济中遭受损失。首先，我们尽量不雇用人在那些我们知道生命周期很短的产品上工作。如果成立了一个呼拉圈分部，可能会让你在短期内暴富，但当这种风潮最终衰落后，你却可能不知道如何处理那些生产呼拉圈的工人。这是冒险家的策略——冒险家没有未来，只有现在。

我们也从来不许诺任何人有工作安全保障。实际上，如果优秀的经理人要求签订工作协议，我们就尽量不聘用他们。没有什么事情是确定无疑的，总是会有一方或另一方必然要遭受损失。看看那些金色降落伞 ^[25] 给公司士气带来的伤害吧，更不用说对资产负债表的损害了。

当经济衰退时，几乎所有人都不再招聘员工，而当经济好转时，几乎所有人又都放松了。当销售额上升后不久，秘书、办公室助理、汽车司机、分析员、接待员及许多其他岗位的人都鱼贯而入；而当销售额下降时，他们都要被“重新评估”，这让那些能逃过不可避免的肃清的幸运儿也感到很沮丧。即使政府刺激经济增长，订单非常多时，塞氏企业也像经济不景气时期那样严格控制雇用人数。虽然这么做，我们可能会失去市场份额，但是当需求下降到原来的水平时，我们不必让许多新人失业。当缺少食物时，街上的野猫都可以保持苗条的身材；技巧是当食物充足时就保持苗条。

然而，1989—1991年间塞氏企业的销售额下降了40%。我们已经在公司采取了有力措施，最起码部分地避免了经济波动造成的损失，但当你失去几乎一半业务时，你和你的人员所能做到的也只有这些。对我们的一些工厂来说是没有出路的。

20世纪80年代后期，我们的圣阿马鲁船用产品分部承揽了1 400万美元的订单。既然一年只生产价值500万美元的产品，那么我们三年内的生意是有保障的。我们决定投资50多万美元在大楼重建和新水泵检测设施上，工人们帮忙设计了大楼富有创意的外观，同时还有价格不菲的。当生产率上升到不可想象的高度时，这一切似乎都有意义。

但是“泽利娅旋风”的打击来了，造船工业首当其冲受到重创。曾经在1981年以巴西石油公司订单救过我们的Emaq造船厂倒闭了。接着Verolme这个曾连续5年从我们公司订购水泵的造船厂也倒闭了。只有三个造船厂活了下来，他们通常要晚几个月才能支付货款。塞氏企业有150万美元的应收账款再也无法收回，更糟糕的是，造船厂不再买得起我们准备交付的价值400万美元的产品了。我们需要1 800平方米的地方来存放这些没人要的水泵、半成品的包装箱和300马力的发动机。库存达到了45米高。

我们把员工召集到一起，商量该如何做。其中一个建议是为了避免裁员，把公司所有人员的工资下调20%，直到经济复苏。但是许多员工手头已经很拮据了，甚至工资减少一点都会让他们难以承受。他们也认为这好像是“用筛子来挡太阳”。他们想让我们马上解雇一部分员工，因此投票否决了我们的这个建议。

我们尝试了我们所能想到的所有削减成本的措施——咖啡时间减少到一天一次，复印机被锁了起来，电子消费被监控，购买新工作服的计划被推迟，所有开支都被许多双鹰隼一样的眼睛监视着。但是我并没有抱很大希望。我并不是很提倡削减成本的计划。我更愿意认为即使在经济繁荣时期我们也没有花费不必要的钱。而且，你如何衡量由于销售代表的汽油津贴减少所引起的销售额损失呢？如果收账员无需削减电话开支，那么现金流会是什么样呢？甚至如果工程师不在绘制蓝图的摄影复印件上削减开支，又能够避免多少小错误和误算呢？当这种愚蠢的节省开支的做法结束后，大家又都像往常一样返回到业务中去——直到又有人认为开支过多，开始新一轮的成本削减，并且始于那些为弥补以前成本削减运动的短视而需要的开支。

我们圣阿马鲁工厂的员工精打细算，非常节省，但这远远不够。于是我们开始郑重对待市场上的变化。我们把工厂工人分成小组，派他们到码头上去销售代用零部件。由于进港的船只无论在经济繁荣期还是衰退期，都需要更换磨损的叶轮、机轴和损坏的鸣铃等，所以这是一个稳定的市场。但是许多小机器作坊已经意识到了这一点。我们把这些小作坊称为“非法仿制者”，因为他们仿照塞氏企业的产品制造质劣价廉的零部件，然后通过给他们船上的“朋友”丰厚的回扣卖掉它们。我们的工人尽自己最大的努力与他们竞争，但他们打不过这些油滑、奸诈的人。

同时，我们在船用产品工厂的食堂举行了一次工人集会，再一次提出了减少工作时间和工资以让所有人都有工作的建议。我们说，这一次，我们将实行迂回曲折的工资削减计划，因此那些低工资的工人不会损失很多。

在巴西，劳动法一直都是家长制的（由于一些巴西商人的贪婪，这样显得很合理）。如果一名工人一周赚250美元，他的公司就必须在圣诞节额外给他1 000美元，在假期额外给他1 300美元（4周带薪，再加300美元奖金），每月在一个储蓄账户里存进相当于他工资的8%的钱。如果一个员工被解雇，那么他就可以得到那个账户里的所有钱，再加上40%，再加上没有请的假期的双倍工资。然后还有服务工资，比如我们的许多员工已经在塞氏企业工作了10年、15年，甚至30年，他们的服务工资加起来相当于两年的工资。

这个提议并不是金色降落伞，但是由于船用产品分部的许多工人都认为我们的生意不可能很快复苏，因此这也算一笔不错的交易。为什么要在工资被削减后工作一两年，最终还是失业呢？因此就像圣阿马鲁工厂的工人一样，他们投票否决了我们的工资削减计划，解雇了他们的一些同事。

就在这一时期，我去伊皮兰加工厂会见阿利皮奥，他那时是工厂合伙人。我们的工业用大型洗碟机的销售量已经从每月40个下降到25个，然后又降到屈指可数的5个，大量库存和工厂开支几乎让我们难以为继。如果这种情况得不到改善，那么不必我告诉他，他也知道这家工厂将不得不关闭。

我那天离开工厂时是如此聚精会神地想问题，以至于没有注意到工厂委员会领导人苏雷亚斯，当时他正站在焊接棚前面，但是他看见了我。

苏雷亚斯了解前景暗淡，但他很坚定。这家工厂曾经证明，当工人被当作成人对待，并被鼓励自己做决策时，能取得什么样的光辉业绩，它不能被关闭。现在不能被关闭。在我们曾取得优良业绩后，不能被关闭。

“告诉我，苏雷亚斯，”我说，“如果这家企业是你自己的，并且你知道在下一季度你只能每月卖掉几台洗碟机，而不是像过去那样卖掉40台，你将会怎么做？”

“那正是你的问题所在，”他回答说，“你只想到接下来的三个月。如果我们有机会继续发展会怎么样呢？或者你认为我们永远也不会再发展了吗？”

“不是的，苏雷亚斯，不是那样。但是这个部门已经有段时间没有赚钱了。”

“但有些事情是我们能够做的。”他说。

机器已经停工了。我听见一些工人在轻声互道再见准备回家。

“我把这儿交给你，”过了一会儿我对苏雷亚斯说，“还有工厂委员会。想出一个计划，和阿利皮奥及其他人讨论一下，然后我们可以尝试一下。但要好好想一想啊，苏雷亚斯。如果你有能力每月生产40台洗碟机，而只能卖掉几台，你将如何处理所有那些人呢？经济可能需要几年才能复苏。”

我暗自想，扔石头比当窗户容易得多啊。

苏雷亚斯回到了他圣保罗市郊外的房子里——这所房子是他9岁时在里约热内卢的马拉开纳（Maracana）足球场卖冰茶和花生时从来不敢想象能拥有的。他思考到深夜，为这家工厂的命运担忧。整个周六和周日他都在思考。在很大程度上，塞氏企业就是他的生活，他的婚姻一年前破裂了，其中一个原因就是他待在工厂的时间太长了。

苏雷亚斯回忆起了在加入我们公司之前工作过的几个严酷的工厂。其中一个工厂的厕所门是半开的，这样工人就逃不过工头的眼睛。在另外一家工厂，如果他迟到一分钟，就会被扣掉一整天的工资。他在他的小卧室里来回踱步，想到他现在的生活是多么不同啊。他回想起在第一次工厂委员会会议上，他和他的同事吓得都不敢说话。还有他们得到的福利——健康保险。自我决策带来的令人陶醉的感觉，而这是在传统的工厂里见不到的。苏雷亚斯想，食品服务设备厂的工人取得了多少成绩啊。接着，这一点触动了他。这就是他们的出路所在。

他周一到达伊皮兰加工厂时，把所有150名工人都召集到生产区，告诉他们，他有一个想法可以挽救工厂和他们的工作。但工人们要自愿把他们的工资减少30%，并放弃他们本来应得的10%的加薪。他们也要放弃补贴餐费、交通津贴和其他福利。这是该计划的基础部分。转折在这里：工人们要承担工厂所有原来由外部承包商和第三方提供的服务，由他们亲自来做这些事情，削减公司成本。苏雷亚斯说，在食堂，工人们要自己采购，自己准备饭菜。他们要自己把守工厂大门，当一天工作结束时自己清理办公室和生产区。他们要亲自把成品送到客户那里，把代用零部件卖给饭店和宾馆。

作为回报，工人们将和管理层分享经营工厂的权力，双方一起制定所有业务决策——这是对他们的牺牲不会被浪费掉的一个保证。所有战略、政策和投资——每一张支票——都要得到老板和工人双方的同意。哦，对了，老板们必须同意也把他们的工资削减40%。

当他阐释完自己的计划后，他的同事都沉默了。然后一个妇女说：“清理洗手间吗？绝对不行。我以前从来没有做过这样的事，现在也不打算去做。”

“我将成为第一个清理洗手间的人，”苏雷亚斯说，“一天花半个小时清理洗手间并没有什么问题。办公室也一样。听着，如果我们实行这个计划的话，公司就不必把任何人送走了，我们就不会有员工离开了。”

当他要求投票表决时，100多只手举起来表示赞同。

正如猜想的那样，工厂的经理们对于苏雷亚斯的主意没有什么热情，但逐渐地他们开始支持这项计划。阿利皮奥已经开始考虑创办自己的企业，不久就实施了一项自己的“无头的骡子”计划，几年内他就第二次把自己置于失业的状态。

有些变化在不断发生，甚至是在拉锯式地前进。管理层仅仅在开始的两个月内接受工资下降40%，以后只接受下降30%。为了保护低工资的工人——永远的乐观主义者，这次工资下调是迂回式的，除了塞氏企业合伙人（SemcoPar）提供的23%外，工人还获得15%的利润共享工资。这样塞氏企业就开始了第一次劳资共同管理的试验。

仅仅一个月，一个月过后，我们简直不能相信看到的结果。工人们节省下来那么多开支，以至于额外利润共享条款实际上得到了实施，这弥补了下调的工资。

第二个月形势就更好了。到第三个月月底，员工的工资已经完全恢复到以前的水平。工厂保持每月销售12台洗碟机的不错业绩，不仅如此，卖掉的备用零部件也比以前要多了。

虽然共同管理作为一种光辉的试验帮助我们避免了一轮裁员，但它并不是经营霍巴特工厂或任何工厂的长久之计。在这种方法下，盈利依赖于非常低水平的开支，反过来还依靠员工额外的努力，而这种努力是不可能持久的。

还有其他一些原因使我不相信共同管理。就比如支票上的第二次签名应该由一名工人来签。他们会随意委派一个人来签名吗？如果他们挑选了一个不与管理层合作的人来领导他们，会怎么样呢？苏雷亚斯非常适合处理我们在食品服务设备厂遇到的问题，但是如果那里的工人决定选择一名激进的工会领导人或者某个对我们公司文化不熟悉的人会怎么样呢？

共同管理需要劳资双方的努力，而不仅仅是高效地经营。领导人太多也许比太少还要糟糕。当我们在塞氏企业撤销了多余的管理层时，已经证实了这一点。我们绝不能回到从前。

总之，我们在自己的经营领域里比其他公司更好地经受住了经济衰退，而大部分公司都解雇了30%～40%的员工。我们经受住了销售额下降40%的波动，甚至没有增加债务。但是在工资单上我们保留了许多多余的工人，在没有旧订单现金流入的情况下完成新的订单，使得我们耗去了几乎所有的积蓄。

在经过几个月的讨论之后，我们认为巴西经济不会很快好转，因此继续走这条路是危险的。我们不想改变我们的理念，不想改变我们的长期战略，但是如果我们要生存下去，需要一些新的策略。

是啊，我们创造了一个非常灵活的公司。如果没有别的东西可夸耀，那么我们可以说，塞氏企业已经得到重新设计以适应变化，并且是快速适应变化，而没有预想的“这是这里的做事方式”的方法。现在我们就要检测其适应性了。