20 　轮岗制：你不用担心生活枯燥

“如果一个天平装配员想成为系统分析师，我们会努力促成此事。如果一个秘书想成为销售工程师，我们将会资助她的学习。”

我 们用了几年时间试图雇用马尔西奥。我们第一次面试他是在1983年，当时他是一家名为Vigorelli的缝纫机公司的生产工程师，他用该公司库存的许多零部件富有创意地开发了一种新的缩绒机。

让我们感到失望的是，马尔西奥选择为一家名为Cyklop的生产包装机的德国公司担任生产总监。

第二年年初我们又一次拜访了他。他在即将赴德国接受培训的前夕来看望我们，由于这次培训是Cyklop公司出的钱，他认为如果他一回来就辞职是不道德的。

但是如果我们不坚持就什么也得不到，因此在当年八月我们又一次想把马尔西奥招进来。虽然我和克洛维斯都认为这次已经是“三次出师不利，我们该退出了”的时候。

在多次讨论之后，马尔西奥最终决定加入我们。但是他不能置困境中的Cyklop公司不管，因此他还要在那里待4个月。我们有点难受，不过反过来想一下，如果他要离开我们的话，我们也希望被这样对待。

当他终于加入到塞氏企业时，我们马上任命他为圣阿马鲁工厂的经理。不久之后，他开始同时负责塞氏企业的原材料处理和采购业务，接着他又成为我们的工程经理。到1988年，马尔西奥已经成为我们制冷系统部门的总经理，虽然经济不景气，他还是设法使销售额和利润持续上升。当我们从美国人那里购买该部门时，它一年的销售额是120万美元；马尔西奥将销售额提高到将近400万美元，税后利润率达到10%。

我们决不想画蛇添足。马尔西奥在经营圣阿马鲁工厂时已经在船用产品方面积累了丰富的经验，因此对于纳科斯-尤尼达斯工厂，他似乎是个不错的人选，因为该工厂也生产同样的产品。

这种工作调动也许会让一些人觉得有点忙乱和无所适从，不过这在塞氏企业已经司空见惯了。确实，像马尔西奥这样“混乱”的职业生涯在我们公司已经被制度化了，我们实行了岗位轮换计划，我们的经理中有20%～25%的人都换过工作岗位。我敢说只有不到1/3的人连一次工作都没换过。

求变是人类的天性。如果在一个地方待得太久，他就不可避免地产生厌倦感，没有积极性，生产效率降低。 我认为解决的办法就是鼓励经理们互相交换工作。例如，会计部门的人可以和销售部门的人换工作。他们提前一年左右开始规划，给每一方留出一定的时间了解对方的工作职责，从而使交接更顺利。但是正如在塞氏企业实施的其他计划一样，我们希望我们的员工采取主动。我们不希望由我们来决定谁应该去哪里。

我们感到，在一个工作岗位上做2～5年就足够了。如果有人能不断为自己创造新的挑战，那么他就可以继续在原来的岗位上干更长时间，否则，就应该找一个伙伴共舞了。

我们已经成功见证了好几次让传统人士感到震惊的公司变动。洗碟机分部是我们管理得最好的单位之一，在营销和生产方面总是做出关键决策，现在它由我们曾经的财务主管经营。生产天平的电子硬件和软件产品单位由一个机械工程师来领导。直到最近，我们的财务主管一直是一个销售经理。至于马尔西奥，到目前为止他已经在塞氏企业领导了三个不同的业务单位。

我们不希望员工被学历或简历所束缚，也不让缺少正规教育这种条件限制任何人的发展潜力。我们的一个财务总监和一个技术总监只有高中文凭，还有一个技术总监实际上根本没上过学，但这并不妨碍他领导一个全部是巴西名牌大学出身的工程师团队。如果一个天平装配员想成为系统分析师，我们会努力促成此事。如果一个秘书想成为销售工程师，我们将会资助她的学习。

雇员和雇主都可从岗位轮换中得到许多益处，奇怪的是很少有公司鼓励这种做法。岗位轮换有助于人们学习新技能，使他们的生活更有趣味，也更体现出他们的人生价值。岗位轮换会减少公司内“各路诸侯”的权力扩张，因为如果人们每隔几年就打起背包换地方的话，是不可能很好地占山为王的。岗位轮换使人们从更广阔的视角看待公司：财务主管可能常常抱怨销售人员的支付条款，当他调换工作发现与真实的客户打交道有多么不易时，他就会后悔过去的抱怨。

岗位轮换使公司为同一份工作准备了不止一个人，这是一项优秀的组织原则，为那些被困于金字塔中间的人创造了额外的机会。

岗位轮换鼓励传播多样化的个性、观点、背景和技术，在公司上下注入新鲜的血液和全新的愿景。同时它也使组织具有客观性：客户和供应商是与公司而非与某人建立关系。类似的，当某人要离开一个部门甚至公司，尤其是如果他似乎有点不可替代时，岗位轮换能减少这种情况可能产生的冲击：这种不可替代性是有意识努力的结果，是他没有授权给别人及其他一些问题引起的，他借此来确保自己具有绝对控制权。没有人想进入一个组织混乱的部门，没有人希望自己像一个独裁者，也没有人希望自己不能很好地选择下属。

当然，岗位轮换必须小心实施，这样当需要专家时才不会找不到。但这在塞氏企业已经不再是大问题了，因为岗位轮换使得我们在许多领域都发展、培养了很多专家。

如果某个具有独特才能的人决定在错误的时间调动工作该怎么办呢？如果他确实想换工作，那么不管我们做什么他终究会调到别处，然后他就不再和我们在一起了。那么我们宁愿在需要时把他叫来咨询，即使他已调到另一部门。但我们这儿从未有哪个“身怀绝技”的人没找到合适的接班人，就想调到其他工作岗位，即使培养他们的接班人得用好几年时间。他们会说：“看，我这里有个小伙子，他和我在一起待了三年，再过两年他就可以代替我了。”

然后我们都拭目以待。

轮换岗位 ：我们鼓励我们的经理们彼此调换岗位，一年中有25%的人可以做这一调换。在同一岗位最少干两年，最多干5年已经足够了，但与塞氏企业的其他方案一样，主动权在员工手中。岗位轮换可能导致不稳定，但有相当多的优点，包括：1）让人们学会新技能；2）防止公司内部的权力扩张；3）为员工提供更广阔的视角来看自己的公司，使之体谅到同事们面临的困难；4）使管理者为一个岗位准备更多的人选；5）为那些被现有岗位所羁绊的人提供新机会。

不管轮岗还是不轮岗，在塞氏企业的生活都有点让人眩晕。我敢肯定我们的经理们与大型跨国公司分公司同样职位的人相比，感到更没有保障。把你安置在一个大公司的岗位上，按大家都熟知的规则做事，你就会睡得很香。塞氏企业的经理们很可能随时面临着富有挑战性的局面。在这里不用担心生活枯燥。

有时候也许塞氏企业太有意思了。我们的员工总是抱怨说，我们在太短时间内做出了太多的改变。我们一直在创造新计划，当我的想法在当周内不能实施时，我总是感到很失望。但我一直都过于急躁。我记得我在高中时作为短跑选手曾参加过一次重要的全州范围的比赛。我刻苦训练，感到很自信，并且分到了内侧跑道。当发令枪声一响起，我就全速冲了出去，成为无可争议的领跑者。当我跑到最后一圈时，我的头脑冲到了终点线，但双腿却变成了软橡皮，怎么也不听指挥了。接下来我就在跑道上气喘吁吁地挪动着，看着我的对手们一个个冲到了终点。那时候我才意识到，获得第一名并不是什么了不起的事情，最难的是平安无恙地到达终点。

在塞氏企业工作的压力也更大一些，因为我们真正相信市场的力量。我们不保护任何人免受商业周期或巴西经济变化无常的影响。并不是人人都这样——对于那些像躲在战壕里的士兵一样巩固自己地位的官僚们来说，情况当然不同了。

由于存在这种压力，我们非常提倡职业再循环，又名休假，我们称之为“肝炎假”。当人们告诉我们，他们没有时间思考时，我们就会让他们考虑如果忽然患了肝炎，必须卧床休息三个月，那么会发生什么事情。最后，我们告诉他们好好思考。

肝炎假 ：塞氏企业版的研习假期。专业人员每隔一年或两年可以有几周甚至几个月的时间离开其通常的岗位，去学习新技能，重新规划自己的职业，或干脆进行休整。这项规定起因是几名苦恼的经理对我们说他们没时间思考。我们问他们，假如他们突然得了肝炎，并被迫离开两个月来使身体复原，会怎么样。然后，我们就放了他们两个月的假。

专业人员（到目前为止该计划只限于中层或高层工作岗位）每隔一年或两年可以有几周甚至几个月离开他们通常的工作岗位。他们可以利用这段时间阅读书籍或文章，学习新技能，或重新进行他们的职业规划。或者他们也可以仅仅是思考问题。实际上，这正是“肝炎假”的要点，它不是为了补偿繁重工作而设计的，而是旨在为员工的职业生涯提供一段间隙，让他们停下来重新思考他们的工作、生活和目标。休假可以使人们提前计划，弄清楚事情的优先次序，然后以更好的状态回来为实现其目标而努力，只要他们记得休假结束的时间就行了。

但有时候我们的灵活政策会产生事与愿违的结果。我们曾用十多年时间准备把一个业务经理培养成为管理者，后来我们从“10年后你希望成为什么”的调查中了解到，他对营销更感兴趣，于是我们出资让他去巴西最好的商学院学习营销领域的研究生课程，然后调动了他的工作。就这样，他变成了船用产品工厂的领导人。