16 　摒弃泰勒制：没有流水线的工厂

“如果泰勒活着，他无疑会这样问：亲爱的先生，这样的话你的工厂难道不是变成了一团糟？”

圣 阿马鲁工厂是下一个要拆分的对象。我们之所以这么决定，是因为该厂船用产品分部发展迅速，积压了许多正常订单，原来分配的地方已经不够用，需要寻找新的地盘了。

开始寻找时我们采用了传统的方式，把一切都交给了该工厂的总经理并对该计划保密，以防在员工中引起恐慌。这个经理联系了几家房地产代理商，很快就找到了几座楼房。问题是，要到这几个地方上班对于我们许多工人尤其是乘坐公共交通工具上班的工人来说都很困难，因此我们做好了失去许多工人的准备。

然后我们意识到这种寻找方式违背了我们的新原则，我们没有让员工参与进来。于是我们把该工厂的120名员工召集起来，告诉了他们所有相关信息，包括迁移的原因、新地方的预算，以及我们能想到的其他一切信息。工人们组成了一个搜寻委员会，到下周一他们已经为选址想出了几十条建议。

几周后，我们关闭工厂一天，所有员工乘坐汽车去参观三个最可能的地方。然后经过一系列的会议，员工们选出了他们的下一个工作地点——距离圣阿马鲁工厂不远的一个空工厂，在一条名为纳科斯-尤尼达斯（Nacoes Unidas）的街上。

从各方面来看这都是一个非常好的选择，除了一点：它与一家经常罢工的工厂相邻，但我们还是搬过去了。我们永远也不会考虑撤销我们员工的决定，否则我们将名誉扫地。

找到新工厂后，工人们并不满足于此，他们对工厂布局进行了设计，在此过程中推动我们所有人向前迈了一步。

工人们改变了在一条长长的亨利·福特装配线上工作的方式，他们不再是按车床、焊接……这样的顺序来操作，而是形成了一些同时操作几种不同机器的小组。他们的想法是，每一个小组的成员都从头到尾完成一种产品，这样会让他们产生一种对产品质量负责的责任感，并从完成一项任务中获得巨大的满足感。而且，这些工人都知道怎样操作他们小组里的所有机器，而不仅仅是一种机器，他们也能做其他任何需要的工作，甚至驾驶升降机来往于仓库之间。这种类型的组织是由伊皮兰加工厂的洗碟机生产线工人首次采用的，现在已经成为大家共知的一种基本生产模式。

如果泰勒在世的话，是不会同意这种做法的。在有亨利·福特之前，就有了泰勒。实际上，如果没有泰勒，可能就不会有亨利·福特。泰勒比其他任何人都更能称得上是现代工厂的“教父”，在他的工厂里，处于严格监控下的成千上万无名的“工蜂”不停地从事着重复性工作。泰勒认为，如果工人们的工作变化很少，并根据他们的人体进行科学设计，那么他们将非常有效率。泰勒把复杂的生产流程分解成了无数这样的作业，每项作业都被指派给一组工人来做。泰勒还认为，这种劳动分工和对职责的明确规定是最优化生产率的关键因素，所有工作流程都应该被严格地描述下来，并详细地诉诸文字。于是一名工人把煤从箱子里铲出倒成一堆，然后另一名工人把煤从这堆里铲出倒进几米远的另一个煤堆，最后另一名工人再把煤从第二个煤堆里铲出放到传送带上。这三名工人劳动时都受到工头的严格监视。如果把这种无情的小场面放大到几百甚至几千名工人，就有了现在大规模生产的巨大“庙宇”。

生产小组 ：我们把生产用的机器摆在一起，这样，一组工人就能组装一个完整的天平、洗碟机、搅拌器或其他产品，而不是孤立地生产零部件。这种做法给工人们更多自主权和责任感，使他们在工作中更加快乐，使我们的产品质量更好。几乎所有的工厂工人都能胜任好几种岗位，有的甚至开着叉车帮小组成员供应原材料和备用零部件，工人们自己从供应商那里采购已经是习以为常的了。工厂工人经常设定生产定额，为我们的产品提出发展和改进的建议。

泰勒制这种刻板的教条不仅仅局限在工厂。几年前，美国东方航空公司被卖给了得克萨斯航空公司，而后者规模比前者小许多。是什么原因导致这种奇怪的反向购买呢？依我看，正是由于泰勒和他对工作的描述。多年来，东方航空主宰着东海岸最好的航线，公司发展平稳。但随着公司的发展，公司的飞行员、航空服务人员和地勤人员都要求制定详细的工作描述，拒绝做工作描述以外的任何事。在公司出现困境时，包裹处理人员宁愿闲着也不帮助售票员或维修人员缓解暂时的人手短缺。结果东方航空公司不得不雇用更多的员工，而在职员工却常常不是很忙。

相反，得克萨斯航空公司雇用了非工会成员的员工，他们愿意从事各种各样的工作。在休息时间，飞行员可能帮着卖票；在高峰时期航空服务人员可能帮忙处理包裹。得克萨斯航空公司起飞了，而那时东方航空公司已经变得人浮于事、效率低下，于是得克萨斯航空最终吞并了东方航空这个规模比它大好多倍的公司。我并不是说得克萨斯航空公司就没有它自己的问题，我认为东方航空公司的问题主要是不能让员工感到自己可以充分参与公司事务。

每当我发现自己身处一个墨守成规的工厂时，我都会被提醒，实际上我们从泰勒以后就停滞不前了。泰勒仍然使管理学专业的学生心生敬畏。我相信，泰勒精确的工作描述限制了员工的潜力，束缚了他们扩大工作范围的可能性，而这阻碍了他们的工作积极性。想一想，如果工作描述不仅包括员工应该做什么，还包括他们想做什么，那该有多好。

“亲爱的先生，”如果泰勒活着，他无疑会这样问，“这样的话你的工厂难道不是变成了一团糟？”

根据泰勒熟悉的术语，也许是的。他永远也不会容忍这样的体制：根据工作需要，一个人一会儿成为机床操作工，一会儿成为磨工，一会儿装配最终产品，一会儿维修机器，一会儿驾驶装满物料的升降机，一会儿帮忙清洁工作区或粉刷工厂墙壁。如果泰勒知道工人们把螺丝钉和别的东西放在一起，或者不禁止提建议、创新和工作中吹口哨的行为，他一定会大吃一惊的。

在这样一种体制下，生产力的驱动力是主动性和真正的兴趣，而不是提前制定好的程序和笨拙的工头。这正是泰勒制和塞氏企业生产模式的差异所在。我们不相信支离破碎的生产模式会带来效率，我们希望工人们明白他们是公司整体中的一分子。我们也希望他们找到完成工作的最好方法，他们极有可能找到比泰勒和他的追随者更有效的工作方法。

从我们的食品服务设备厂和船用产品工厂开始，这种生产模式在塞氏企业传播开来。我猜想这种工作形式是由工厂委员会和工程师商量后设计的，但我不是非常确定。这已经成为一个自发的过程，每个工厂都各不相同。

这种模式让工人们感到高兴，但它却招来了财务方面的一些不安。这种模式锯掉了薪酬体系中这些“麻雀”得以栖息的树枝，使分析员们陷入了“百年孤独”中。高层经理们几乎总是更喜欢传统方法的那种风平浪静，而不是冒险使公司看上去组织混乱，而这种混乱在那些逐渐把员工从条条框框中解脱出来的公司里都会出现。

在过分审慎这一点上，我们的经理和一些工会领导人没有区别，他们总是提醒我们，工人们都有工作描述，这些描述准确地决定了他们的报酬。我猜这也使他们变成了泰勒主义者。塞氏企业从事多种工作的工人应该得到多少报酬呢？应该按照焊接工、升降机司机还是机械师的标准为他们付酬呢？很自然，工会总是希望我们按照挣钱最多的那个工作给工人开工资。如果这样的话，即使一个人一天只有30%的时间做机械工作，剩余的时间驾驶升降机，那么他也会被当做薪酬较高的机械师来对待。

当然，我们不同意这么做，但要分秒不落地把工人所做的工作记录下来是不可能的。于是我们制定了一个“一揽子工作”的方法：每年工人们反映一次他们所做的各种不同工作及每项工作所花费的大概时间。然后就只是参考薪酬调查和进行数学计算的问题了。随着工作和活动的变化，他们每个人的计算公式也在变化。

有些经理对这种模式存在另一种担忧。他们认为如果我们让工人接管工厂，工人就永远不会让我们安装能减少工作量的机器。但我们的工人知道节省劳动力的机器能够提高我们的竞争能力，于是有许多次实际上都是工厂委员会提出购买他们认为我们需要的新机器，即使这样会损失一些工作。

而且，在这种模式下我们的工人能够管理越来越多的生产流程。以质量控制为例。过去我们每个工厂都有独立的部门来评估我们的产品，但后来工人们自己承担起了这项工作，使我们减少了一些工作岗位。工人们也为他们的小组招募和解雇新成员。现在，任何人如果要申请成为塞氏企业的机械师，都必须经过一群机械师而不是一个经理的面试，这对于应试者来说可能是最糟糕的事，因为他可能会信口开河顺利通过一个经理的关，但通不过那些对机械师无所不知并可能某天成为他同事的人的关。如果他们都同意，这个人就可以得到工作。我从来没有听说过生产区的工人们反对某人而一个经理居然雇用这个人这种事情。我想塞氏企业的任何经理都不可能冒这种险。我也从来没有听说过生产区的所有人都同意而经理反对这样的事。在我们的体制下，一个人是不可能否决其他所有人的决定的。

我能够肯定地说我们的生产模式已经使塞氏企业的盈利增加了吗？有些加法和减法是很难处理的。实际上，我们的生产模式一点也不尊重所谓的规模经济。比如，我们不是一次性购买20台机器包装箱，而总是一次购买少量的，因为许多东西都存放在生产小组里，所以没有地方放更多的东西。这要比批量购买贵。

不过反过来说，维持很大的包装箱库存可能会冻结资金。在这种模式下，我们的库存下降到了非常低的水平，每年都会去掉一些库存空间。确实，我们有些工厂一年就移交整个库存17次，而行业平均水平是3次多一点。

在有些情况下，生产小组制造产品要比在传统装配线上所用的时间长，但交付时间还是缩短了，我们不再需要那些质量控制部门。

更重要的是，很明显在我们这种模式下工作的工人比那些整天机械地重复同样一套简单工作的工人对工作更感兴趣，而且这种模式使人们更紧密地在一起工作，因此我们的工厂变得更加协调，而这又转化成为更大的生产力。

同时，圣阿马鲁工厂的状况也在一步步改善。恩里克和他的搅拌器工厂的员工现在已经把整个工厂置于他们自己的管理之下，随着时间的流逝，他们正在变得越来越有组织，生产率也越来越高。

饼干机器厂积压了许多订单，可以转化为两年的产量。我们用了4年时间，投资50多万美元进入该市场，现在终于看到了投资回报，这让那些认为我们进入该领域是一个错误的人感到很失望。

该工厂需要更多的办公空间、更好的通风设备和一个新厨房。在预测现金流顺利的情况下，再向该工厂投资似乎是颇具深谋远虑之举。不管怎样，如果不是由于我们的工人亲自做了大量工作，所花的费用将会多得多。通风设备系统是由塞氏企业Flakt工厂的工程师设计的；厨房设备主要是由霍巴特工厂提供，由一个合作伙伴公司安装的；大部分工程和粉刷工作都是由圣阿马鲁工厂的工人自己完成的。这只不过是摒弃泰勒制后能发生的另一个例证而已。