15 　变形虫方法：拆分带来繁荣

“现在一个工厂所有东西都有两套，从门卫到码头工人，从数据处理部门到停车位。分开后的两个工厂也要求有更多库存，而且在两个仓库里。”

大 约几十个经理聚集在三楼会议室开会。“这是不切实际的。”恩里克不屑一顾地说。他是我们圣阿马鲁工厂的总经理，头发黝黑，留着八字须。

“不切实际的？”我问道。

“你列在黑板上的好处都是不能量化的，但坏处却是很具体的，而且代价高昂。我称这为不切实际的。”

“他是对的，”克洛维斯说，“成倍增加保安、接待员、秘书等的成本是容易加总的，而激励和归属感是无法量化的。”他停顿了一下说，“但那并不意味着容易量化部分的货币价值就一定比较高。”

“那么我们怎么能知道我们做出的决策是否正确呢？”恩里克问道。

“我们不知道，”我说，“这是真正的信念上的飞跃。”

“过去我们采取了信念上的飞跃，但失败了。”恩里克打断我说，“比如投资Flakt工厂。我们买下它已经三年了，而预计至少再过5年我们才能看到利润。”“你说得对，恩里克。”温德拉敏说，他像通常那样把一双赤脚放在会议桌上，凝视着窗外，“但是我们在饼干机器生产线上做出了相同的决策。我们花了几十万美元才看到收益，然后仅仅在一年之内就恢复了一切。”

“那么，现在怎么办呢？”恩里克坚持问道，“我们将要拆分工厂，而不管付出什么代价吗？你怎么称呼它来着？”

“变形虫方法。”温德拉敏微笑着说。

我们讨论这种变形虫方法已经有好几周了，但没有明显的进展。即使让我们的工厂变小可以使工人们在某种程度上提高生产率，但工程师们和其他技术出身的人，比如恩里克，对于可能产生的收益仍然表示怀疑。而我们的问题——会议开得太长，经理们之间的权力斗争，不可能让每个人都感觉他是工厂的一分子，塞氏企业各处都可以看到相互疏远，缺乏建造教堂者——不会自动消失。我相信，这些问题的根源在于公司过于庞大，治疗的办法很简单，但或许成本高昂。我们要让自己像变形虫一样分裂，希望这样能够使公司更加繁荣。

在有些情况下，拆分意味着把工人调到一个新工厂。有些工厂则被一分为二。不管怎么样，这些新部门将会实行完全的自治，就像繁衍它们的那些部门一样。经理们将按照他们自己的意愿，用塞氏企业特有的方式自由地管理。我们的公司总部人员将在会计和人力资源等方面为他们提供支持，如果他们要求的话，我们也会提出战略方面的建议。但如果一个部门不需要总部人员，那对我们来说也很好。如果一个工厂取得了我们都期望的业绩，我们也许几个月都不去工厂看一眼。它们值得我们宽厚的忽视。

正如那些成天捣弄数字的家伙一直提醒我们的那样，温德拉敏的变形虫计划伴随着巨大的成本。现在一个工厂所有东西都有两套，从门卫到码头工人，从数据处理部门到停车位。分开后的两个工厂也要求有更多库存，而且在两个仓库里。还有一些开支大的项目，比如重新购置机器的成本，购买或租赁新大楼的成本。

有时候甚至连我都觉得这个主意很愚蠢。但不管怎么样，我们进行了这项计划，我们做决策是基于公司经理们通常都不敢信任的两种感觉：直觉和信念。1986年，巴西经历了一次剧烈的经济动荡。一项新经济政策的出台冻结了价格，使通货膨胀率从一个月25%降低到零。当时的财务部长名叫迪尔森·福纳若（Dilson Funaro），他身材瘦削，一本正经，但喜欢空想。他打算控制通货膨胀，因为在通货膨胀下大家预期价格会提高，于是都提高价格，从而使价格陷入无止境的上升循环中。那时福纳若患了淋巴癌，而且他也知道，这是他改写历史的好机会，于是他决定充分利用这一机会，即使这会导致公司裁员和倒闭，甚至会使一些把产品价格提高一丁点儿的经理遭到逮捕。

到那年年底，月通货膨胀率又重新回到了两位数。一些供应商找到了绕过这些规定的方法，要么是因为他们进口的原材料价格是以浮动制的美元计算，要么是因为他们“创造性”地评估特殊“货物”费用或其他新费用，或者更好的是，他们在市场上占有垄断地位。但是有那么一阵子，该计划生效了，福纳若变成了一个英雄，情绪高涨的国家对产品的需求骤然增加了。

我们的伊皮兰加工厂有两条不同的产品线：机械产品和电子产品。前者包括洗碟机、机械天平、搅肉机、和面机和冷切割机，后者包括电子天平和零售商使用的打印机。电子产品是一个问题。我们从进口商那里采购许多零部件，因此成本持续上升。但由于我们的天平价格是有案可查的，因此如果我们提高价格的话，肯定会遭到顾客的抱怨。我们的双手被束缚住了。

在这次经济计划实施之前，我们一个月能销售300架天平，一年收入有300万美元。这次经济计划实施之后，天平销售量上升到了一个月500架、700架，甚至1 200架，但由于我们的价格不变，而供应商的价格在上升，因此我们每一次销售都在赔钱。还有一个问题，工厂生产满足不了需求；订单成堆放着，库存失去了平衡，几百架天平放在生产车间，只为等待一个不管我们怎么恳求供应商都没有供货的集成电路。最糟糕的是，我们的天平中有10%由于质量问题被返还到工厂。顾客在几公里或几千公里远的商店里把天平插上插座，看到天平噼噼啪啪作响然后坏掉。

所有这一切都表明我们正在迅速失去对业务的控制。这使得伊皮兰加工厂成为变形虫计划的一个理想对象。我们决定把该工厂的电子部门分离出去，把它转移到13公里之外，位于贾巴拉瓜（Jabaquara）的一个新工厂。为了经营这个我们称之为DBDate的新部门，我们选择了一个名叫菲亚斯科的人。

菲亚斯科思想深刻、智商很高，他的衣着考究，行为举止无可挑剔。他出身于一个中上层阶级家庭，获得了工程学位和MBA。他曾在圣阿马鲁工厂成功地担任过销售行政经理，但没有管理经验，也没有与工人们直接接触过。不过，对塞氏企业信任其员工的政策，他是坚定的拥护者。

他的高级助理是罗热里奥。两年前我曾见过他，当时他在管理一个我和克洛维斯考虑收购的工厂。面对我们长时间关于工程、财务和销售方面的提问，罗热里奥所表现出来的热情和沉着给我们留下了深刻的印象。虽然那笔交易没有做成，但后来我们一有机会就雇用了他。罗热里奥是一个电气工程师，他有一双明亮的黑眼睛，走路总是大步流星。后来发生的事证明他是一个永不枯竭的创新源泉。

于是他们带着机器和存货，带着30个员工，向占地1 500平方米的新工厂进发了。这些大部分都很年轻的员工（有些是电气专家）一安顿下来，就开始创造一种全新的文化，很快他们就以“小子们”的称号而闻名。他们对库存进行了筛选，在里面发现了积压三年的集成电路，它们价格不菲，但与之相匹配的那种天平已不再生产。他们还发现了几百个不再适合现在天平的显示屏，几百只不再适合任何天平的晶体管，而从某种程度上说这些东西永远也不会退给供应商了。问题的起因在于制造资源和规划系统（MRPS），该系统要求准备的零部件两倍甚至三倍于恰当的数量。“小子们”不想这样重复，于是他们建立了一个即时库存系统，安装了一个巴西式看板 ^[14] 生产系统，这是参照日本人的系统而建立的，在这个系统下，零部件和原材料按照它们在装配流程中的用途被标以不同颜色的记号，并被存放在机器附近，这样当缺货时工人们就能够立即看出来。

不久这个新部门的天平销售量得到调整，满足了它的生产能力，有缺陷的天平被召回进行修理。仅仅几个月后，DBData就变成了塞氏企业的佼佼者，生产率是食品服务设备厂的两倍，库存减少了40%，缺陷率下降为不到1%。

成功的原因何在呢？“小子们”在整个工厂实行了创新。每天上班伊始都会召开一个时间很短的会议，工厂所有员工穿着日本式的白色工作服参加会议。财务信息被定期公布在公告板上，一项公开的办公室计划鼓励大家互相交流。我最喜欢的一项创新是在工厂门口处有一块黑板，上面写着每位员工的名字，每个名字旁边钉一个木头钉子。当员工早上到工厂时，都会从三个金属标签中选择一个挂在钉子上：绿色标签代表“好心情”，黄色标签代表“小心点”，红色标签代表“请不要在今天烦我”。 也许这有点可笑，但“小子们”很严肃地对待这件事，认真挑选他们的标签，并且留心他人选择的标签。

顺便说一句，通常大多数标签都是绿色的。

留在伊皮兰加的员工被分成了两个部门：生产洗碟机的员工为一个部门，生产切割机、削皮器及其他食品准备产品的员工为一个部门。那里的士气也提高了，尤其是生产洗碟机的部门，装配线工人们（比切割机小组好些）改变了生产系统，把零部件存放在生产区，以小组方式工作，这样他们就可以在需要的地方到处走动，而不是停留在同一个地方。一个焊接工今天可能在装配机器，第二天则可能在驾驶升降机。同样，根据需要，机械师也不断地从一种工具转到操作另一种工具。

当我们对工厂进行拆分时，那些持怀疑态度的人总是争论说我们将会需要更多的人员和机器。事实上，我们这三个新部门都有自己的工厂管理人员、销售人员和财务部门。但要说到员工数量，我们感到很吃惊。我们让每个部门的总经理挑选他们部门想要的人，就像小孩子在棒球比赛中挑选场地一样。安东尼奥接管了洗碟机部门，电脑专家维尔马尔领导着机械产品部门，他们分别列出了想要的人员名单。我们把这两个名单的人数加起来，然后再加上为菲亚斯科在DBData工作的人，最后发现仍然有几十个工人没有被提到。每个经理都打算更多地使用外部承包商，选择那些拥有多种技能、能做多种工作的员工，这样他们的效率就会更高。剩下的人大部分都得到再培训，然后去做其他工作。

如同DBData一样，伊皮兰加两个部门的产品质量也提高了。最后这三个部门都开始第二天就交付产品，这在霍巴特工厂的历史上是前所未有的，在塞氏企业也是头一次。

拆分工厂不仅没有制造浪费，反而消除了浪费。我猜想这大概是由于随着伊皮兰加工厂规模逐渐扩大和结构复杂化，生产效率低下的员工有了更多可以隐藏的角落，同时从事文件工作的蒙混者也翻倍了。

企业规模多大就算太大了？英国作者安东尼·杰伊（Anthony Jay）在他的《公司人》（Corporation Man ）一书中说，我们人类走过了500万年猎人和近300代农民的历史，而做企业家的历史只不过一瞬而已。回顾人类生存的全部历史，我们发现人总是生活在小群体当中，通常是5～15个人。公司怎么能够对这样的经验视而不见，而期望员工适应1000人甚至10 000人的大群体呢？

如果你有产品和市场，你可以雇用10 000名员工，但需要把他们组织成小的业务单位。如果一个公司有1 000名员工，他们都在同一屋檐下工作，那么这个公司就是庞大的。如果一个公司有50 000名员工，但没有出现超过几百人在一起工作的情况，那么这就是许多小公司。事实上，塞氏企业实施的所有方案在有5 000名、10 000名或100 000名员工的公司都能生效，只要这个巨大的公司把员工分为许多小单位。

企业规模多小就算足够小了呢？对于一些公司来说，有效数字可能是500人，而对于另外一些公司来说，可能最多是几十个人。不过通常人们只有认识周围的大部分人时才能把自己的潜能都发挥出来，而这一般不会多于150人。不管怎么样，这是我们的经验之谈。不过，在我们拆分伊皮兰加工厂之前只有200个员工，但公务邮件从一个部门到另一个部门却需要两天时间，而部门之间的距离还不到300米，所以它是庞大的。

是的，有些工厂要比其他工厂更难以拆分。你不可能只选择一条汽车装配线，然后把它移到城市的另一端。关键在于找到正确的拆分标准，不管是根据产品，根据市场，还是根据机器。如果不可能移动设备，那么就把现有的工厂分成两部分，不过一定要确保每个单位都有不同的人员来负责销售、营销、生产、财务和人力资源等领域。

我们发现，在经济繁荣时期，拆分后的工厂比没有拆分时盈利能力更强。我们也发现，在经济衰退时期，小工厂比大工厂能更快地度过困难或者危机。

从所有这些经验中我逐渐总结出，规模经济是被商业界过高估计的一个概念。 当然，规模经济是存在的，但很快就会在大部分人意识到之前被规模不经济所替代。

规模 ：大型中央集权组织促使人与人之间越来越疏远，就像一潭死水会滋生水藻一样。我们相信人们只有在几乎认识身边每个人的时候，他们才能发挥其潜能，而这就要求他们同事的人数一般不超过150人。当我们的业务部门人数超过这一限度时，我们就将这个部门拆分。