14 　数字化遇到企业巨人症

14 　数字化遇到企业巨人症

“我们需要四个程序员、三个系统分析师、两个数据处理员，但是这些人员还没有配备齐。”

亨利·福特曾说：“伟大的企业如果变得过于庞大，就不会那么人性化。”

这使你感到奇怪，对吧？老亨利曾为胭脂河工业园这样的福特工厂区^[11] 感到自豪，它的装配线似乎可以永远扩展下去。这些庞然大物如果今天没有过时的话，至少也是危险的。大型企业正在快速“精简”，他们发现曾促进其成长的规模经济原理不是永远都正确的。当企业变得过于庞大，你很快就会发现规模不经济。

大型中央集权组织使得人与人之间越来越疏远，就像一潭死水会滋生水藻一样。在大公司里，一个员工往往只认识他的几个同事。每个人都是一台巨大的没有生命的机器上的一个零件，当你感到自己只不过是一颗轮齿时，是不可能有积极性的。要求得到认可是人类的天性，如果得不到认可，人们就会失去目的，滋生不满和厌倦感，效率也会随之降低。

塞氏企业不断成长，开始出现大型企业拥有的一些症状，但当时我们并没有意识到这一点。例如，销售人员在收到订单时总是坚持每次都填写复杂的表格，精确地写明客户的需要，而不是向工程师、采购人员和生产人员解释该订单及其特点。除了产生大量的文字工作外，从根本上来说这并没有什么问题。销售人员感到，如果能够通过书面方式证明客户没有得到他们确切想要的东西，那么销售部门就可以得到更好的保护。工程部门只在每周二和周四下午两点到四点听取生产工人的抱怨，而不是随意转转与工人们聊聊天。曾经在食品服务设备厂非常盛行的团队精神在公司别的部门不再受欢迎。事实上，在经理们中间正在形成小团体，而大多数时候塞氏企业表现得就像政府机构一样效率低下。我们甚至让来访者在工厂大门口和接待区等候。

为了应对这种局面，我们采取了古典组织研究中所建议的措施。

开始时塞氏企业的组织结构是商学院教授们所谓的职能式组织，这就意味着我们工厂的生产经理向总部的生产总监报告；销售人员向营销总监报告；行政职员向财务总监报告等等。听起来似乎井然有序，但是如果一个人在多元化经营且有多个工厂的公司工作过，就会知道在这种长距离沟通下做出的大部分决策都是错误的，而且费时太长。这是一种封建体制，使得工程和销售分离，销售和财务分离，而且产生的办法和策略往往只对一个部门有利，会牺牲其他部门的利益。

由于这个原因，欧洲企业似乎更喜欢一种基于矩阵体制的组织结构。当意识到遥远的工厂里一个计算机程序员不太可能完全有效地受行政总监的指挥时，这个幸运的小伙子就会被置于双重领导下，他同时要向地区工厂经理报告。矩阵体制使经理拥有两种信息来源，两种类型的专家，同时对于某个具体问题或目标能从两个视角来看待，能从大局出发考虑问题。但是如果总部办公室希望完成某项工作，而工厂经理却认为它没有必要，那该怎么办呢？把这种冲突放大到成千上万名员工身上，你就会明白为什么矩阵组织中的人都是能干的外交家，但却不一定是伟大的商业人士。他们已经学会了在类似联合国的环境中生存，任何时候都极其小心翼翼。当然，如果不冒险或者不犯错误，就不可能尝试新观念，而在按照矩阵体制组织的公司里人们通常都不去尝试新观念。

这些都是我从经验中总结出来的。因此，1986年在对矩阵体制有一阵短暂的兴趣之后，塞氏企业还是尝试了另外一种组织形式：自治的业务部门。我们把公司分成了几个独立的部门，每个部门都有一个总经理。从理论上来说，所有部门都是独立的。这注定会在它们之间培育竞争，但我们相信这将是一种健康的竞争，而不像部门内部的战争。

然而，实际上这种自治的体制又让我们回到了职能式组织结构。这是因为这种自治的业务部门需要某种形式的内部协调，而他们选择的结构可以称之为小型的职能体制，每个业务部门内的经理都向其总经理汇报。

猜猜接下来发生了什么？随后，我们的经理们开始研究矩阵体制来缓解这种压力。

就这样我们不断循环着。我们最终将在哪里停止呢？没有人知道。

但请等一等。现在是计算机时代的黎明，或许集成电路管理能够拯救我们。

塞氏企业首次与计算机打交道可以追溯到1980年，当时我和哈罗去纽约订了一台IBM的PC机。我们等了三个月才到货，然后学习BASIC指令来操作它。即使如此，我们很快就认为，除了尽快计算机化，我们别无选择。

麻烦的是，我们的计算机专家使我们相信，我们需要购买强大的可以互相对话的机器，同时还要雇用信息经理使这些机器运行，而他们不仅薪水高，难以找到，也不易留住。我们甚至想雇用一个系统副总裁来协调这些计算机专家。事实上，我们想聘请一个名叫奥塞瑞斯的家伙。我们试图用各种承诺千方百计地把他从一家法国公司挖来。到我们结束谈判的时候，我们许诺给他的薪水几乎和我的一样多，而且当他四处走动时还有专人为他打扫。感谢上帝，他没有接受我们的工作。我们从IBM、富士和惠普的销售人员那里购买和租借了他们展现给我们的所有东西，并偷学了不少知识。我们那时所做的可都是时髦的事情，我们甚至招聘了一个日本人做战略规划经理。

我们起草了一个长达几百页的主计划，列出了我们需要的硬件和软件。毫无疑问，我们的信息系统部门将成为公司的大脑。我们雇用了分析员、数据处理员和程序员，购买了我们所能找到的最高级的工作站，并把它们与中央数据处理服务器连接，这样我们所有的工厂就都互相连接起来了。过去当新的供应材料到货时，人们使用铅笔来更新库存卡，现在他们则把代码输入计算机终端。他们能做到吗？为了确保这一点，我们开始了一系列洗脑课程来使我们的员工变成21世纪的精英。

很快我们就不再使用旧系统了。但糟糕的是，我们新的电子系统也不能使用了。我们等待了一个月、两个月、一年。总是有许多借口——培训课程还没有结束，硬件有点小毛病，软件出现了故障。我们花了好长时间才意识到我们正在一条黄砖路^[12] 上前进。

我还记得我在伊皮兰加工厂办公时去看那里的信息系统的情形。

“我们马上就要上电视了。”当地的计算机专家维尔马尔骄傲地告诉我说，“你知道，我们上个月刚刚获得增援。我们需要四个程序员、三个系统分析师、两个数据处理员，但是这些人员还没有配备齐。这都是为了运行MRPS，”他一定是注意到我面无表情，于是补充说，“MRPS就是制造资源和规划系统。”

我只是点了点头。

“因此现在我们与一台IBM 3090相连接，马上要安装12台终端电脑。”维尔马尔接着说，“这里是生产计划树。”

我再一次面无表情地看着他。

“看，这里，”他边说边拿出一摞上面画满小方格的白纸。维尔马尔一直在忙于系统工作，因此在输入计算机之前必须先手工进行设计。“生产过程中的每一项都被分解成多个元素。看这里，洗碟机就是一个简单的例子。我们有15种规格的洗碟机，每一种规格有11种不同的样式。每一种样式大约都是由300个部分组成的。”

“这是一个简单的例子？”我说。

“哦，是的。下一次我们将在圣阿马鲁工厂安装该系统，那里生产诸如饼干制造机器这样的产品，它有12 000个组成部分，25种不同规格的产品，80种不同样式。”

“好了，让我们看看AM-12型洗碟机吧。在这里。”维尔马尔指点着，“这个清单包含了所有组件。就像一棵树的树枝，对吧？每一个树枝上面又有它自己的树枝，那就是组件。组件再延伸至细枝上。”

“看，这里是洗碟机的机械臂。你知道的，中空的金属管用来向碟子上喷热水。我们有各种各样的金属管。看，这一枝是不锈钢管。”我看着他的手指在滑动。“这个不锈钢机械臂有一个代码，它可以告诉我们它是在这里生产的还是从供应商那里买来的，或者部分由这里生产，部分从外部购买。顺便提一句，这只机械臂在第三栏中。那么让我们看看它要经过的生产流程吧，在267页上。嗯，256、258、267页哪儿去了？”

维尔马尔小声嘟囔着，这时原来整齐摞放在一起的白纸开始在桌子上飞舞。

那天，我和维尔马尔在一起待了三个半小时。我看到了如何通过计算机订购不锈钢机械臂，如何撤销原材料或者如何添购。我还看到，订购程序需要三个不同的定额，中标如何由交付、价格比率和支付条款等统计数据加权平均来决定，库存物品如何根据重量、成本和它们在仓库中所占的空间被分成不同类别。我还看到，把不锈钢机械臂连在一起的螺母和垫圈如何从钢盘上生产出来，这些钢盘先在工厂中堆放着，然后由计算机指挥，通过7个不同的工厂区域和三道生产程序——切割、电钻和焊接后被运走。

赚钱真是不容易啊！

我相信设计该系统的人当初设想的是一个自动化的由机器管理的工厂，把钢盘小心地通过后门移出去，把洗碟机装入大木箱从前门运出去。但所有这一切根本没有实现。迄今为止，在我去过的所有工厂中，总是会出现螺母太多而螺栓太少，或者虽然已经不再生产某种产品但曾搁放该产品零部件的搁板仍然存在的情形。甚至在那些经营得不错的工厂里，工人们都变成了“生产巨龙”的仆人，这条“巨龙”吞进去成吨的零部件，再吐出成品。只有当人们不把它弄乱，或者（看在上帝的份上）不尝试用新方法做事时，这条巨龙才会露出微笑。听起来就像1908年的亨利·福特，对吗？

当计算机最初出现时，它们大部分被用来完成那些需要处理大量信息的任务，比如进行一次国民调查，跟踪军事行动，或者理清庞大的社会服务计划。现在计算机已经逐渐演进，过去占据整个房间的一台机器现在只用一个膝盖甚至一个口袋就够了，它们已经悄然潜入到企业的每一个方面。如果人们的手指下没有键盘，鼻子前没有显示屏，他们就不能思考。但是有些奇怪的事情发生了：计算机产生信息，本来这是一种手段，现在却变成了结果。与其说计算机在帮助我们整理数据，不如说它使我们淹没在数据的海洋里。

计算机产生的信息膨胀开始于这样一个时代，由于公司经理们不是计算机时代的一分子，因此需要计算机专家对他们进行指导，而这些专家把他们自己变成了牧师的角色，用专业知识制造出玄妙的词汇和神圣的赞美诗，向对特百惠家用塑料制品更熟悉的人们灌输硬件和软件知识，使得我们大部分人感觉自己就像个傻子。老一点的经理尤其感到恐慌，他们心想：“我要尽量阻止这个东西，如果不可能阻止，那么我就假装理解他们所说的话，并尽我所能购买它。”

于是这些神通广大的机器就被大量不合理地使用着。人们撰写的报告上充满了表格、图形和大量数字，而它们大部分都是多余的，也没有人注意它们。一切都变得极其复杂和让人困惑，而这种状况本来应该是用计算机来纠正的。我可以毫不夸张地说，当时的塞氏企业被电子浪潮冲击着，仅仅用了几年时间我们就从石器时代到了太空时代。但是我对计算机管理了解得越多，我就越害怕它。

在那个月月末的前三天我参观了我们的一个小部门。

“你认为这个月的入账情况将是什么样的？”我无知地问当地的计算机专家。

“我们已经知道了。我们有这个数据，在电脑上。”

“你们怎么能知道呢？离月末还有三天呢。”

“哦，我们在月末的前4个工作日就停止记账了。”

我感到非常吃惊。这意味着库存比原来的时间要长，从而增加利息成本，货物在离开工厂前要耽误好几天，导致客户的抱怨也会增多。设想一下，如果联邦快递公司每月停工几天，只是为了把文件输入计算机，结果会怎样呢。

“我们必须填写基本的发票，把它送到总部办公室，等待中央计算机做批量处理……”

“等一等，”我打断他说，“为什么你们不能只是把发票输入你们自己的计算机呢？”

“因为如果那样的话，它们就不能自动记录在为所有发票提供相互参照的应收账户项目上。”

“我明白了，”我说，虽然实际上我并不明白，“继续说吧。”

“所有部门的所有发票都收集起来后全部进行批处理——为了交税方便按照数字顺序来处理——然后再把发票返还给我们。然后我们就可以运输产品。”

“过去你们是怎么做这些事情的呢？”

“哦，过去的做法非常原始。我们会等到最后一分钟，然后把发票打印出来。有时候我们在这里待到半夜出发票，使得当月的销售额可以再多一点。”

“那时你们出多少张发票呢？”

“大约150张。”

“现在呢？”

“大约120张。”

两天后，这个部门撤掉了计算机，返回到原始的手工操作系统。不久，由于员工们全力争取最后一分钟的成品输出，发票增加了15%。不出一个月，我们企业所有部门的计算机都返还给总部，主机也不再连接。我们不再需要程序员或键盘操作员；我们解散了信息系统部门，扔掉了系统总体计划。我们为所有的技术专家找到了在别处谋生的机会。当我们终于可以坐下来放松一下的时候，不由得叹了口气。按照典型的塞氏企业的风格，不管谁认为他需要一台电脑，他都可以出去买一台，只要他感到有必要，我们都会同意。只是他们必须自己学会操作它。我们不用再担心一台电脑是否和另一台电脑相兼容了。每一台微处理机都是独立的，让规模经济见鬼去吧。

有一点似乎非常清楚：要么你能够使用高级而复杂的系统管理复杂情况，要么就让一切都简单化。

最终，我们选择了第二条道路。

我们有一个完美的向导温德拉敏（Joao Vendramin），他秃顶，戴着一副眼镜，是我们公司内部充满智慧的经济学家，也是我们在收购霍巴特工厂的交易中得到的最大财富。虽然温德拉敏偶尔会发脾气，但通常他总是矜持而有创见。当然他看上去非常放松，从来不穿西装打领带。我仍然记得当温德拉敏坐在会议室的红木桌子旁把脚搭在锃亮的桌子上时人们的窃笑。对于昂贵的家具，他一向都特别小心，所以总是先脱掉鞋子才把脚放上去。

温德拉敏总是靠在椅子上沉默不语，然后忽然插话，引用亚里士多德或者马基雅维利^[13] 的话，或者提出他自己不落俗套的见解。他的话往往正中要害，能够缓解会议中的紧张气氛，人们接下来总是会说这样的话：“根据温德拉敏刚才提到的我们的生产进度情况，你不可能按阶层划分来停放自行车。”而温德拉敏只是微笑着。

如果要派一个人到世界各地去考察，还有谁比温德拉敏更合适呢？去参观那些打破陈规、特立独行的公司，有谁比温德拉敏更合适呢？这些公司就是我们认为能帮助我们解决组织问题的公司。

于是我们派温德拉敏去了瑞典，在那里他观察到沃尔沃公司的装配线工人并不是一次执行一个任务，而是以小组的形式一起组装一整辆汽车。这一制度在几年后不再受欢迎，但大部分原因是由于工会和管理的问题，而不是由于缺乏团队精神。在美国特拉华州他参观了戈尔公司（W.L.Gore），该公司抛弃了传统的组织结构图，创造了一种他们称为“扁平网格组织”的结构，在工作岗位之间不存在上下级关系。戈尔公司不在经理们的名片上印头衔，采取一种薪水与每月工作绩效挂钩的体制，而且薪水可以由许多员工来调整，他们可以把一个人的工资降到零。根据已故的比尔·戈尔（Bill Gore）的说法，这样容易削弱当事人进一步工作的积极性。在韩国的三星集团和日本的本田、京瓷（Kyocera）、夏普和TDK公司，温德拉敏看到了现代生产方法和员工参与的其他做法，虽然他们的体制依附于诸如服从和敬重长辈这样的文化特征。

“除非你让员工知道并影响他们周围发生的事，否则就不可能把员工当作负责任的诚实的成年人来对待。” 温德拉敏环球旅行回来后告诉我们，“如果员工工作的工厂有太多的人，就不可能让他们参与到影响他们的决策中来。”

“是的，有一些方案和机制会让人们相信他们很重要，但这些不可能永远发挥作用。有一天员工会注意到，真正重要的决策从来没有找他们商量过。改变这种情况的唯一办法是让每一个业务部门都足够小，这样人们就能够了解周围的情况，从而相应地做出贡献。”

按照温德拉敏的诊断，塞氏企业已经染上了严重的巨人症，这是由我们的收购和我们的成功带来的。在今天这个集团化的时代，或许这种治疗方法不合时宜，但却合乎逻辑。工厂如果变得过于庞大，就应该拆分成小单位，确保在工厂工作的人们再次感受到人性化。在一个小工厂里，可能大家都知道彼此的名字，也能够在一起讨论规划和战略，从而有一种参与感和归属感。

14 数字化遇到企业巨人症