12 　常识是最好的选择

“规章制度使公司在冰川内冻僵，而创新则能让它在冰川上乘雪橇滑翔。”

对 于会议室和更衣室等所有问题引起的争论，我们到那时为止做出的大部分变化都是象征性的。但是到了1985年年末，在塞氏企业的中层经理中开始弥漫着危机四伏的焦虑情绪。费尔南多走了，但是他那种强硬的管理风格仍然存在。

“你剥夺了我的权力。”当主管们在大堂碰见我时总会这样抱怨，“我甚至不能判断我的员工上班是否准时。”或者说：“既然我不再拥有控制权了，你怎么能指望我实现这个月的销售目标呢？”

他们告诉我，他们感到很困惑，希望我解释塞氏企业的政策。我一直在想，这正是问题的症结所在。在塞氏企业有太多的政策，而思想力、判断力和常识却不够。但是我理解为什么我们的经理们感到恐慌。

如果说有一群人对我们的新计划非常关键的话，那么就是这些中层主管们。我总是不厌其烦地告诉他们，正是他们，而不是我或者高层经理们，在我们把塞氏企业转变成一个更民主和更自由的公司的过程中可能成为最大的倡导者——或者最大的阻碍者。

典型的现代公司结构就像金字塔，最高领导者在顶层，沿着层级逐渐向下是为数较多的经理们。有些金字塔比较陡峭，就像一瓶波尔多葡萄酒；而有些公司结构则比较扁平，像是一瓶重心低的葡萄牙玫瑰酒，它们的效率更高。不管是在哪种组织结构下，都有一批主管、部门领导和中层其他专业人员，他们已经不再是工人，但还不是企业主或者股东。这些中层经理要比高层领导更渴望权力（对公司的钱更抠门），这一点并不奇怪。

我们意识到，如果我们想要让最初设想的伟大试验获得成功，就需要安抚我们的中层经理。就像古罗马竞技场上的观众一样，只有他们拇指朝上，才能确保我们致力于提高塞氏企业员工参与度的努力开花结果。如果他们拇指朝下，那么狮子就会将我们吞食。

我们的中层经理都曾在学校接受过教育，被灌输了传统的组织纪律以及结构和监督的重要性。他们在竞争的环境中长大，逐渐学会了积累权力的标志，比如把车停在离门较近的地方，或者带着有压花的名片。他们喜欢说：“看见四楼那辆石墨粉刷的车了吗？那是我的公司用车。”但是民主绝不能向这些不必要的昂贵符号妥协。

好像失去利益和权力还不够糟糕，我们的主管们对塞氏企业的扩张也感到困惑。我们进行的兼并意味着有几十个新经理和几百名新工人必须融入我们的组织，而这些人做事的方式既不同于我们旧的方式，也不同于我们新的方式。

我决定召开一次大会让我们的中层经理提出他们担心的问题。周五下午4点钟会议开始，大约40名经理参加了会议。我们首先让他们说出他们想谈论的问题，很快就列出了40项。许多问题都与他们想收回的权力有关，例如：可以因为工人迟到和缺勤而惩罚他们，或者控制下属的加薪和奖金。

“你必须决定你更想要什么。”食品服务设备厂的一个生产经理说，“如果你想提高销售额，那么你就必须让我们控制我们的员工。现在他们开始认为不必服从我们，因为他们可以来去自由，并且知道我们不会因此而解雇他们。”

“仅仅因为某人迟到就解雇他的权力真的能决定你每个月的发票吗？”克洛维斯问道。

“当然能。”生产经理反击道，“克洛维斯，你的问题就在于你不必整天与那些家伙生活在一起。如果你给他们一根手指头，他们就不仅会要你的胳膊，还会要你整个身体。”

会议室里的经理们都在点着头。我想，这正是上司们的问题所在。这么多上司都喜欢挑剔和批评，而不愿意付出更多的努力。对大部分上司来说，做上司才是最重要的。他们把权力与专制混为一谈，他们不信任他们的下属。

“你们这些人达不到自己制定的预算，现在就拿这个作为借口。”保罗说，他是一个高高瘦瘦的年轻人，和克洛维斯一起进入塞氏企业并在人力资源部共事。他不像克洛维斯那样讲话温和，而是想到什么就说什么。

“瞎扯！”一个强硬的生产计划经理喊道，“所有这些带感情色彩的东西都是瞎扯。”

“是的，”一个销售经理大声说，“这都是人力资源部的鬼主意，他们在浪费我们辛辛苦苦赚来的钱。”

咬牙切齿和私下的抱怨一直在继续。这些经理们想知道游戏规则是什么。我们一直说：“好的，让我们商量一下吧。让我们达成一些协议。”但是我能看出，这样说只能使他们更加焦虑不安。

虽然我们已经废除了着装规定，但是几乎会议室里的所有人都穿着西装打着领带（在场的没有女性）。他们是一帮保守的人，甚至在发牢骚时，他们都遵守严格的等级制度。第一个发言的人职位最高，然后是级别稍低的人，而且总是会支持他们的上级。

我承认我本人要对这种“随波逐流”的症状负很大责任。大家都知道塞氏企业对经理要求严格，而且会很快解雇那些达不到目标的人。我自己就曾在一个下午解雇了整个高层管理团队——没有人会忘记这件事。因此他们现在感到生气、困惑和担心，谁又能责怪他们呢？

我相信在中层经理中有20%的人实际上支持我让我们的工厂和办公室变得更加民主。我怀疑有另外20%的人从内心嘲笑这件事，认为我是一个天生的反叛者。剩下的那部分人就是决定我能否成功的关键。

我们决定在接下来的那个星期针对中层经理再举行一次会议，然后下下周再开一次。于是这件事就成为每周的例行公事。会议安排非常简单，我们只讨论公司政策和哲学，而对于操作层面的问题则不过问。那些强硬派认为这些会议都是无用功，很快就将之称为“空中飞舞的蜜蜂”。但是我喜欢这个称呼，从此以后就正式使用这个词了。

随着会议一个接一个地召开，很明显我们有两个选择。我们可以写一个全新的手册，把我们的新政策融合进去，把新观念附在后面。或者我们也可以抛弃旧手册，而不是代替它。这样我们就可以强迫人们基于常识自己做决策。

猜猜我们是怎么做的？

我们错了。

我们试图写出新规章制度，而且真的这么做了。但是每一次我们都发现自己在细枝末节的困境中举步维艰。以我们的车队为例。为了降低成本，我们成立了一个中央车队来维修汽车，记录汽车的行驶里程，并且在需要更换轮胎或更新汽车牌照的时候提醒人们。但很快这个新成立的部门就陷入了各种冲突中。当人们的汽车抛锚时，他们就会埋怨车队；有人急需用车，结果到车队发现一辆车也没有时，他们也会抱怨车队。部门领导收到为他们的汽车提供服务的账单，发现他们根本没有足够的预算来付账时，就散播谣言说，车队效率低下，甚至从那些贪婪的当地维修机械师那里收取了回扣。

从这件事上我们立刻总结出，有些部门没有设立更好，有些规章制度没有写出来更好。到目前为止，常识就是最好的选择。 但是我们非常小心，不想让那些已经惴惴不安的人感到惊慌失措。我们并没有公开宣布我们的决定。在接下来的三四个月内，我们只是收回了所有的程序手册。后来我们也收回了很少用到的组织结构图。人们不时地询问我们新手册什么时候出来。最终有些人开始怀疑新版本根本不会出现，于是问我们为什么。直到那时我们才宣布了一直以来的想法：我们正在用常识代替成文的规章制度。

这就是我们今天的体制，实际上它几乎不能称之为一种体制。当你在塞氏企业得到一辆公司用车时，你可以拿它做你想做的任何事。如果你有个朋友是机械师，那么你可以叫他来照料它。我们希望我们的员工对待公司车辆就像他们对待家庭小轿车一样。对于他们把判断力应用于我们的汽车上就像用于他们的轿车上这一点，我们感到很坦然。

但是这样做让一些人感到很害怕，尤其是刚开始，因此我们不得不在许多事情上手把手地进行指导。例如，我们财务部门的员工对于自己决定塞氏企业应该在活期存款账户上保留多少最低余额感到不安。“就像对你自己的账户一样考虑它们就行了。”我总是说。

“但是塞氏企业有这么多账户呢。”他们回答说，“如果我们有紧急情况急需现金该怎么办？”

我深深地吸了一口气，然后恳请他们运用他们的常识。

那么原来所有的规章制度都是怎么来的呢？

依我看来，这些规章制度都是公司扩张所带来的负面的副产品。当一个产业巨头成长起来时会怎么做呢？首先，管理者认为一个公司不能依靠个人。毕竟，每个人的生命有限并且都有自己的性格，而公司应该是客观的和长久的。

接下来，你知道的，公司委员会、任务小组和工作团队就会制定出程序和规章制度，把个性和自发性踩在脚下。

为了达到有章可循，维持秩序和稳定以及可预测性，公司会为每一种想得到的情况制定规章制度。制定公司政策手册所遵循的理念就是，如果一个公司能够把一切事情都明文规定下来，那么就会变得更加理性和客观。标准方法和行为模式将会指导新员工，从而使得整个公司有一个统一的形象。因此大家都认为，如果没有几百、几千甚至几万条规章制度，大公司就无法运转。

听起来很有道理，对吧？但我认为，这个道理适用于军队或者监狱系统，而不适合企业，对一个希望其成员作为自由人思考、创新和行动的企业就更不适用了。所有那些规章制度都导致员工忘记公司需要有创造力和适应性才能生存和发展。规章制度恰恰起了阻碍作用。

过去塞氏企业在出差经费上的一套规章制度尤其复杂。我们的审计人员常常花几个小时争论某人在出差时的电影票是否应该报销。那么剧院门票呢？如果一个员工去听一场音乐会花了45美元，我们应该怎么办？100美元呢？还有往家打电话呢？多长时间打一次电话公司就应该报销？一次打5分钟合理吗？如果一个员工有4个孩子呢，跟每个孩子通话75秒钟足够吗？

你明白我的意思了吧？

如果没有规章制度，所有答案都可以根据常识回答。我不能定义什么是常识，但当我听到它时我会知道。我们有些人出差住四星级宾馆，而有些人（有时是薪水更高的人）则选择便宜的住处。有些人一天吃饭花费200美元，而有些人用这些钱的一半就可以对付过去。

公司进行生产、销售、开单和收账，无需知道一个经理打车是不是为了公事，也无需知道一个经理是愿意住四星级宾馆还是住三星级宾馆。大多数时候规章制度只能导致下列结果：

1.使人们的注意力偏离公司目标；

2.让经理们产生错误的安全感；

3.繁衍出多余的岗位；

4.让人们回到用石头砸恐龙，用树枝生火的年代。

我相信，规章制度和创新是不可兼容的。记住，要么建立秩序，要么不断发展。规章制度使公司在冰川内冻僵，而创新则能让它在冰川上乘雪橇滑翔。

我们发现，那些被称为管理者的军士长们制定的规章制度，我们几乎都能替换掉。这并不是说指示不再由那些感到他们自己被需要的人发出，但是我们的人员现在都敢于忽视那些不适用或者不明智的程序了。塞氏企业没有绝对真理，我们也不打算让所有人都使用相同的方式来做事。

丢掉规章制度手册还有一个不那么明显的好处：人们开始更多地自主决策，并且往往比他们的主管做出的决策更好。

规章制度 ：我们几乎没有规章制度。例如，这里没有着装规定或差旅费报销规定。我们不再有一个内部审计部门来检查我们的员工。我们只有一句话：运用你的常识。

“那么怎么看待规模经济呢？”我经常被这样问。如果塞氏企业为我们车队的所有车辆统一购买轮胎，难道不是会获得一个比员工自己去购买更好的价格吗？或许吧。但反过来说，如果我们的汽车部门在轮胎替换方面严格而盲目地听从制造商过于保守的建议，毫无疑问我们购买的轮胎将比员工需要更换时自己决定购买的轮胎要多。我敢打赌，许多过去由公司购买而现在由个人购买的东西都是这种情况。

当然，我无从确切了解这一点，由于我们的预算系统不再具有神经质般的强迫性，我们不再跟踪这些购买的情况。但是如果你想听从我的建议，就深吸一口气，鼓足勇气把政策手册都扔进碎纸机，一次扔一页。让智慧来管理公司吧，这些智慧就分布在各个工厂和各个工人之中。对于那些强硬派，要让他们感到公司组织良好，并为那些受困扰的人提供新工作，他们应该接受再培训以更好地发挥作用。

起初这对我们来说很难。但是伴随着理解和磋商，没有规章制度所带来的冲击逐渐平息，我们的中层经理也开始挪动他们全副武装的双脚了。

我喜欢这样跟他们讲，一只海龟可能由于受到龟壳的良好保护而活几百年，但是它只有伸出头去才能前进。